进入存量市场后，代理商开始惦记后市场，可喊了多年免费服务，从维修服务业务中赚钱成了“水中月”，有点“油水”的似乎只剩下配件了。

可是不少代理商发现，配件这种加价倒卖的业务也没有多少利润，还可能出现亏损。为什么会这样？

服务赚钱靠技术，配件赚钱则需要投资，投资就有赔有赚，有谁计算过库存投资的回报率？今天，我们就试着计算代理商配件库存的投资回报率。

这些年我拜访了一些工程机械代理商，他们的配件毛利率在20％左右，库存周转率在2次至4次/年之间，很多代理商还远低于2次/年，这与前些年市场火爆和厂家压货有关。

每年的库存持有成本一般为库存金额的20-25%（这里按20%计算），销售费用和管理成本通常占营收的15-25％，按15%计算就是375万，则A代理商配件收益为：500万-100万-375万=25万，投资回报率：25/500=5%，销售费用稍有增加就会亏损。

同样按15%计算代理商的管理成本和销售费用，B代理商的实际配件业务收益为：500万-200万-375万=-75万，投资回报率=-75/1000=-7.5%，难怪一些代理商感觉配件不赚钱呢！

A代理商与B代理商相比，库存周转率高了一倍，投资总额就减少了一半，这就是优化库存带来的神奇。看来，库存周转率低于4次/年的代理商度都不达标，上面计算中还没有考虑无效库存的贬值。

配件仓库中的周转库存总在转，而积压库存一直不转，原因是这部分库存与需求错配，是计划失误，或取消订单所致。A代理商库存周转率4次/年，仓库中无效库存（无周转）占比30%以上，B代理商库存周转率2次/年，无效库存占比超过50%，而且每年还在增加。

如果计算无效库存的贬值，代理商配件收益将进一步缩水，只是多数代理商从不扣除库存持有成本，也不计提库存贬值，账面上库存价值只增不减，企业核心资产贬值就麻烦了。

代理商越变越大，却没有变强，库存管理中问题很多，却没人关注如何解决，很多代理商甚至不知道库存周转率和投资回报率，难怪每家代理商都压了一堆宝贝库存，周转率甚至不到1次/年，配件毛利连库存持有成本都覆盖不住，你靠什么赚钱？

日本7-Eleven便利店的库存周转率达到36次/年，我们连人家的六分之一都做不到。几十年来，没人知道如何做准预测，却一直在用基于需求预测的“推式”模型计划库存，人家早就使用基于实际需求的“拉式”模型补货了。为什么库存问题长期得不到解决？看完塔勒布的书《非对称风险》，我才恍然大悟。

民航是人类历史上最善于学习的系统之一。每次空难之后，调查报告都会被全行业逐字逐句的学习和吸收，规程会被改写，飞机会被整改，飞行员会被培训，错误会被纠正，所以飞行越来越安全。民航是一个好系统，因为飞行员、飞机设计师和航空公司都会跟着飞机一起承担后果。

相比之下，库存就不是一个好系统，制造问题的人不用承担后果，自然也不会从错误中学习。每当客户抱怨缺货，决策者就指示加库存；每当资金占用过多，他们又要求降库存。至于增加库存是否能减少缺货，谁又关心呢？更没有人思考过，在不增加库存的前提下，如何降低缺货率？缺货少了，自然就会有更多的销售机会，所提升的销售额不会额外增加太多费用，这意味着利润的大幅提升。

我终于认清了配件库存的残酷现实：缺少切肤之痛，当决策者不用跟着错误一起流血，体系就没有自我纠错的能力，库存就会一直陷在积压的泥潭里不能自拔，配件就无法赚钱。

如果积压库存的10％要由决策者自己掏腰包，他们做出的决策会不会不同呢？

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