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影响流程变革成败的四个关键因素
根据麦肯锡的调查结果显示，全球管理变革项目的成功率只有30%，国际上流程变革的成功率也不到 30%。为什么变革的成功率这么低？我们应该如何控制变革的风险，提升变革的成功率呢？我们总结出影响流程变革成败的四个关键因素。
第一个因素是变革认知
当一个组织启动变革的时候，假如缺乏变革的共识，那么整个变革就不会有群众的基础，也就是没有做变革的充分准备，那么变革很容易变成是一个神秘的人，关在一个神秘的办公室，最后产出一套神秘的方案。到了执行阶段，大家普遍反对他。
第二个因素是变革策略
如果组织缺乏变革的策略就会放大变革的风险。企业处于不同的发展阶段，以及内部变革的环境、资源、能力和配套的机制都有很大差异。所以需要更灵活的策略来控制变革风险。如果企业变得过于激进，就会产生强大的变革阻力，甚至会带来组织上的混乱，导致变革的失败。所以一个企业要采取更加灵活的变革策略，来控制变革的风险。
第三个因素是变革能力
如果变革缺乏方法和工具，就不会有变革方案的质量以及落地的效果。所以组织需要进行变革的赋能。有些企业把开发流程看得过于简单，以为几个人将流程文件编制一下，大家会签以后就发布，结果发现没有任何效果。还有一些企业说能不能花三个月的时间把公司的流程都建设好。这说明大家对流程的建设缺乏一个更深入的认识，低估了流程建设的难度和复杂性。
第四个因素是变革机制
如果缺乏变革的机制，变革就不会有持续性，很容易变成运动式变革，所以一个企业的变革需要有变革责任的分解、变革资源的保障以及变革制度和流程的建立，也是相配套的变革激励机制的构建。
接下来就分别围绕着这四个关键因素，给大家做一个分享。
流程变革的策略
1、变革策略取决于企业发展阶段及变革准备度
企业在不同的发展阶段，以及不同的变革准备下都会产生不同的变革策略。所以我们要看一下，我们的企业当前处于什么发展阶段。比如说成长期的企业和成熟期的企业，变革的策略就不一样。对于一个从创业期步入成长期的企业，首先要做管理转型。从过去依赖企业家精神和个人英雄，到培育组织的能力，那么流程首先要解决从无到有的问题。这个阶段，要培育整个组织流程规则意识和尊重意识。也许制定的流程不是最佳的，但可以通过尊重以后再去持续优化。但是对于上了规模的成熟期的企业，最大的问题和挑战就是大公司病。组织对市场需求的反应和交互的效率，以及运营成本都存在很大的问题。所以这就需要通过一些流程的优化和建造来解决这些问题，因为组织的流程太臃肿、并且碎片化协同断点多。所以在企业不同的发展阶段，有不同的变革策略。
还有一个大家比较普遍关心的问题。变革应该自上而下，还是自下而上呢？这就要取决于企业变革的准备度和变革的环境。如果变革的准备度比较低，但直接就上一个重量级的变革项目，通常变革的风险是很大的，我们在很多企业里面都看到变革的失败案例。过去，连流程优化项目都做得很少，突然做一个重量级的高压项目到最后就会不了了之。
所以说组织的变革可以非常灵活。当变革准备度比较低的时候，可以采取自下而上的变革，可以从点到线，再到面。如果变革准备度比较高，大家的共识度比较高，那完全可以自上而下统筹规划，分步实施。因为这样做变革的收益更高，也可以少走一些弯路，也可以避免自下而上带来的变革的碎片化。因为我们看过很多企业过去做过一些局部的变革行为，比如说精益管理。但总的来说，这都是问题解决型的，相对偏点上的碎片化。从一个完整的端到端流程去看，整体的能力并没有得到系统性的提升。那还有人说，我们公司的变革准备度好像不高也不低，那怎么办呢？
那么还有一种策略从中往下，变革采取从中往下的策略。可以选择变革准备度比较高的一些局部领域。比如说某一个业务单元，或者某一个事业部，或者某一个区域的领导很重视流程，那就可以从这个领域切入进行系统性的流程建设，通过局部的统筹规划、分步实施。这一点武汉的烽火通信公司就做得非常好。他们10 年前就启动了流程管理，推动公司流程建设，当时就是先从采购领域切入，因为那个时候采购领域的流程相对比较稳定，领导也比较重视流程，所以当时从采购领域切入以后，他们进行了系统性的流程体系的建设，推动了整个采购体系的标准化、专业化。并将所有的流程建设成果都以统一的标准发布到流程管理平台进行宣贯和持续优化，形成公司的流程资产，后来采购系统给公司的高层汇报成果以后得到了充分的肯定。然后其他业务领域也主动要求建体系，请求公司流程管理部门进行赋能和支持。目前烽火通信已经建立了完善的流程变革管理机制。
2、变革要遵循先易后难的原则
华为的任总关于流程优化，有两个比较重要的观点，第一个就是先僵化，后优化，再固化。这个僵化不是贬义词，而是一个企业要培养对流程的尊重感。现在的企业破坏流程的频率太高，包括管理层。所以首先要培育对流程的尊重感。一个企业里面，流程和执行两张皮是很严重的。虽然发布了很多流程，但大家经常都不按流程执行。一方面可能是流程没有设计好、太繁琐，逼着大家破坏流程。还有一个原因就是大家没有尊重流程的习惯，随意惯了。所以首先要培养一个组织的流程意识，我们首先要解决流程从无到有的问题，再通过持续的优化来提升流程的质量。一般来说，华为的流程每两年都要做大的版本升级。华为的 IPD 流程一开始也不是完美的，从 1.0 到今天的 8.1，经过了很多人的参与和投入，经过大家集体的变革努力使得流程越来越优秀。但是业务环境还在变化，整个商业环境在变化，流程版本也要继续优化。所以第一个观点，就是先僵化，后优化，再固化，不要追求完美。
那么任总提出的第二条指导原则就是小改进、大奖励，大建议、只鼓励。假如变革搞休克疗法，对业务的破坏性是很大的，要采取一个渐进式的变革的策略，先从容易的地方优化逐步扩大变革成果。让整个组织产生信心，让更多的人愿意参与变革，为后期的推进实施打下基础。所以一个企业的流程变革是长期的持续行为。要把整个变革看成一个过程，而不仅仅是个结果。所以要控制好变革的节奏，管理好整个组织变革的期望。
3、控制变革的节奏，管理变革的期望
变革要经历的三个阶段。
第一个阶段，建立变革基础。通过一系列的培训形成变革共识，进行变革赋能。接下来要构建标准化的流程体系，以及流程例行化的管理机制。这个阶段的工作可能会耗时 1 到 2 年甚至更长时间，这取决于公司的规模、业务的复杂性，以及变革的预算和资源投入。通过第一个阶段的基础工作，可以将公司流程管理的成熟度提升到 3.0 级，也就是标准级和集成级。
然后步入第二个阶段，深度变革。这个阶段会通过流程变革的规划来驱动各领域进行持续的流程优化和再造，提升整个组织流程的绩效，让流程变得更快速、更正确、更便宜、更方便。同时流变革会带动整个组织体系的优化，以及整个绩效评价体系、价值分配体系的优化。但是如果没有第一个阶段做基础，第二个阶段就会阻力重重，变革容易虎头蛇尾。通过第二个阶段的深度变革，可以构建组织在整个行业里面的竞争优势，另外我们可以将流程的成熟度提升到 4.0 级也就是度量级。这个阶段就形成了一个公司、流程、绩效持续改进的机制。
第三个阶段是要让流程具备创新能力。这个阶段整个组织的变革已经进入到常态化和理性化，各个领域的干部都有一些对标意识和变革意识。当公司的战略和商业模式发生转型的时候就有能力对流程进行创新。这里给大家举一个例子，比如说几年前，华为的流程架构里面，一级流程也就 4 条，但今天的华为，一级流程已经有 16 条了，因为华为的战略和商业模式在发生转型。过去华为的流程体系里面没有零售管理，但是现在华为的消费者业务，在华为的输入结构领域的比重越来越高，所以华为的一级流程架构里面增加了零售管理这一条流程。这就是商业模式驱动流程创新，构建新的业务能力和组织能力，以适配公司的变化战略。
