这两年市场一直在下滑，如何面对萧条的市场，不同的企业有着不同的做法。有些企业选择躺平，自求多福，等待市场恢复；有些企业则选择更卷，希望通过裁员、降薪和加班来渡过难关。

很多外资品牌选择躺平，会也不开了，任务也不压了，力求降低成本，靠总部的实力熬过严冬。国产品牌则纷纷把重心转向海外，东方不亮西方亮，希望在海外市场赢得一席之地。可如何帮助国内代理商度过难关？主机厂缺少明确的思路。

最近很多人问我，市场多久可以恢复？这些人内心是希望市场萧条短一点，企业可以熬过去。我认为这轮儿萧条不是周期性的问题，而是经济问题，再叠加上行业的周期，所以企业更加艰难，没有5到10年市场是不可能恢复的。

不少中国代理商以为，靠前些年挣的钱可以帮助他们度过萧条，就像面对上次市场调整一样。可如果萧条持续10年，恐怕很难熬过去。所以笔者建议代理商用存量市场思维运营，后市场收益能养多少人就保留多少人，活着才是硬道理。

难道在市场萧条面前企业只有“熬”一条路了吗？

9月7日，我参加了欧历胜Haulotte公司在常州工厂举办的2023年服务生态链合作研讨会，感觉眼前一亮。作为欧洲高空作业设备制造企业，他们同样面临国产品牌的巨大挑战，缺少价格优势让他们在中国市场非常艰难。

王志军先生在2023年工程机械产业大会上演讲

幸好向东南亚出囗还能够保证企业的正常运转，可是中国的区域合作商怎么办？几年前欧历胜公司就推动区域合作商向服务商的转型，但仅靠欧历胜品牌设备的服务很难给服务商带来足够的后市场业务，这也是当前多数代理商所面临的困境。

欧历胜中国区总经理王志军先生和服务总监钟文女士把握客户需求非常敏锐，他们发现租赁公司的高空作业设备，在租赁2年时间后，往往需要外观整修和翻新，否则外观很旧，很难二次进场，毕竟租赁行业竞争激烈，客户话语权很大。可租赁公司却不具备翻新条件，这是租赁公司的痛点，当然也是服务企业的商机。

大量的高空作业设备开始进入后市场，现在布局正当时。为此，欧历胜公司建立技术标准、工艺流程和价格核算体系，包括每一步工序的作业指南和标准工时，与租赁公司合作，为他们提供设备翻新服务。同时，欧历胜与服务商合作建立了5个服务中心，由厂家提供技术支持，保质、保量、按时完成翻新工作。

服务中心从事多品牌的维修和翻新工作，帮助租赁公司恢复设备的外观和性能，给服务商带来了更多的工单，虽然利润不高，但能够帮助他们留住人才，度过困难时期，同时也帮助服务商提升了维修标准和管理水平。

欧历胜公司明年的目标是建立50个服务中心，遍布沿海的服务网络将让他们成为最具竞争力的服务品牌，也帮助区域合作伙伴向服务商转型，度过萧条的市场。未来，当高空作业设备租赁商有服务需求时，可能首选就是分布在全国各地的欧历胜服务中心，这真是一个“多赢”的结果。

同样是外资企业，为什么有些企业选择了躺平，而欧历胜公司则选择了进取，为合作伙伴找工单，同时保存并发展了自己的服务网络？人是决定的因素。我曾在外企工作多年，深知推动一个项目的难度之大，而最大的阻力往往来自企业内部，来自你的上司。

我问王总，他是如何说服上司支持这个项目的。“先试验再总结，先干好再汇报！”王总说，他始终相信做正确的事是他的工作使命之一，所以他宁愿冒着风险像小岗村的村干部当年搞土地承包那样勇敢尝试，也不愿意躺平等待结局。

他的回答出乎我的意料，我敢说99%的外企高管都不会采取这种危险的做法，虽然先是小范围试验，但是这种跨品牌的服务常常与外资企业的品牌战略不一致，如果外国老板不认可，单凭这件事就可以让你走人；即使老板认可，你也可能留下不按流程办事的印象。可是，如果一切都按流程走，80%的项目都会原地踏步，特别是说服一位不了解中国国情的“洋老板”，难度极大，对此我深有体会。

王志军先生的做法让我真切地体会到什么是责任和担当。现在很多职业经理人的处世哲学是明哲保身，特别是在萧条时期，宁愿不做事也不要犯错误。如果你是企业的高管，请扪心自问：“面对萧条的市场，我做了什么来帮助企业和合作伙伴？”

“欧历胜是最不像外资企业的外资企业，王志军是最不像外企高管的外企高管。”这就是我在研讨会上发表的感言。如果你想做事情，不虚度此生，你就要跟着这样的人，追随这样的企业。

欧历胜的实践，为中国代理商向服务商转型提供了可以参照的样板。