服务的责任是保障设备的可用性，对于生产资料来说，服务及时性非常重要。因此，每个主机厂都十分重视，随着大规模生产制造的发展，社会分工越来越细，每个主机厂都有很多零部件供应商，这些零部件不仅用于整机制造，同样也用于售后服务，零件由供应商运到主机厂配件中心库，再由配件中心库配送到区域中心库、代理商、距离客户更近的代理商分公司或服务站，最终卖给用户或用于维修服务，以便及时地满足用户的需求。

表面看来，上述零件配送体系完美无缺，不仅能够满足客户在服务后市场的需求，同时也能为主机厂、代理商和供应商带来后市场收益。可是，在配件库存计划实施过程中，我们发现这种自上而下的配件库存计划仍存在不少问题。

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自上而下的配件库存计划存在问题

今天的维修服务越来越专业，本质上已经从以前的修理、转变为更换损坏的零部件，因为这样做既省时又省钱，还能保证质量。所以，配件供应的及时性就决定了维修服务的及时性，毕竟巧妇难为无米之炊，缺少配件就不能及时完成维修服务。

但是，哪些配件应该存放在代理商的仓库？哪些配件应该在存放在主机厂的仓库？哪些配件该存，哪些配件不该存？这些问题并没有得到明确的回答。缺少需求预测，自上而下的配件库存计划体系，是由主机厂来确定存哪些配件，存多少数量。可是主机厂并没有用户需求数据和市场预测，所以库存计划精确度很低。

由于中国面积广大，多年来一些主机厂通过设置区域中心库来缩短交货期，提升客户的满意度，有些区域配件库甚至设在海外；为了满足大客户的需求，有些主机厂甚至设立配件寄售仓库，希望加大配件投入来消除客户的后顾之忧。这些做法出发点没有问题，可很多情况下结果却令人失望，区域中心库和配件寄售库几乎都变成了积压库存，给企业造成了巨大的损失。

其实，并不是设立区域中心库的想法有问题，而是库存计划没有做好，缺少需求预测，结果当然不好。所以，一直以来主机厂的配件库存策略都是鼓励代理商多存配件，不仅将配件压到代理商的仓库里，还动员他们把配件放在离用户更近的分公司和服务站，以保证服务的及时性。

这一策略很容易理解，代理商直接为用户提供服务，如果代理商配件缺货，主机厂配件库存再充足，也难以满足服务及时性的要求，导致用户停机等待，造成用户的不满。

当整机业务火爆时，代理商赚钱很多，也愿意增加配件库存，因为服务及时性能保证客户对品牌的好口碑，整机销售才有坚实的基础。所以，主机厂让他们多存配件，他们往往十分合作，主机厂推荐他们存什么他们就存什么。

近几年这种情况发生了很大改变，在配件库存问题上代理商与主机厂出现了不少矛盾，经常进行博弈，主要原因如下：

1. 以前按照主机厂的推荐清单采购配件，不少配件却变成了呆滞库存，厂家又不肯回购，这让代理商十分受伤；

2. 主机厂配件人员也不懂库存管理，代理商发现，很多主机厂的库存建议，目的只是为了完成他们的销售任务，因为代理商的配件库存就是主机厂的销售业绩，这严重损害了代理商对主机厂的信任；

3. 经过多年的运营，代理商积压的呆滞库存越来越大，占用了他们大量资金，可主机厂并不关心如何处理这些呆滞库存，他们更关心如何完成自己的配件销售任务，这严重影响了代理商配件库存的积极性；

4. 存量市场到来，厂家配件任务不断加码，把配件库存压到代理商那里，对主机厂好处很大，可如果配件卖不出去，代理商该怎么办？

5. 为了完成主机厂的任务，很多代理商的配件采购金额大于配件出库（销售）金额，结果造成配件库存不断增加，库存周转率逐年降低。如果不能扭转这种局面，代理商迟早会陷入资金和盈利的困境。

根据柚可信息科技的统计，很多代理商的配件无效库存比率已超过四分之三，经营时间越久，呆滞库存比率越高，占用资金越大，导致代理商库存周转率越来越低，零件缺货率越来越高，仓库里存的配件没人要，用户需要的零件仓库里没有，代理商对此一筹莫展。

用三箱库存管理模型做好库存计划

产生上述问题的主要原因，在于主机厂和代理商都对配件库存计划缺少认识，不知道该存哪些配件，该存多少数量？如果不能回答这些问题，主机厂和代理商就只能根据经验做库存计划，结果必然导致大量配件库存积压和浪费。

对于配件仓库里该存多少配件这个问题，我们可以用三箱库存管理模型来预测和评估。假设企业从供应商那里采购库存配件的订货周期为T，如果有最少订货量，则可以用最小订货量与平均需求量计算出订货周期T，那么第一个箱子叫周转库存（Working Stock），就是T周期内配件的需求量，保证到下次订货中间的需求。

如果企业向供应商订购了配件，还需要经过一个交货期LT才能收到配件，所以第二个箱子叫周转储备库存（Working Reserve），是保证配件交货期的需求量，保证配件运达仓库之前不会缺货。

以上模型都是基于理想情况，一旦需求出现波动，或者交货期延长，就可能出现缺货的情况。同时，为了保证期望的配件现货率目标，我们再设置第三个箱子叫安全库存（Safety Stock），用来补偿预测偏差和交货延迟，提高满足客户需求的概率。这就是三箱库存管理模型，三个箱子加在一起，就是该配件需要存储的库存量。

根据三箱库存管理模型，代理商就可以计算哪种配件该存，该存多少数量。举例来说，如果某种配件的订货周期是1个月，交货期也是1个月，配件的现货率目标为95%，经过计算需要设置的安全库存为2个月的库存量，因此，该配件的最大库存量就是4个月的需求量，根据配件需求的历史数据，加权平均计算出该配件每个月的需求量，每次补货时就补充到4个月的需求量，就能保证满足用户需求，同时避免产生呆滞库存和过剩库存。

分布式配件库存协同战略

三箱库存管理模型解决了存哪些配件、存多少数量的问题。但是，哪些配件应该存放在主机厂仓库？哪些配件应该存放在区域中心仓库？哪些配件应该存放在代理商或服务站？哪些配件应该存放在供应商？这就是配件库存协同战略。

以前，一些主机厂设立的区域中心库、配件寄售库以及海外配件库等，几乎都不成功，不仅浪费了很多资金，产生了大量库存积压，服务的及时性也没有得到改善。出现这种结果的原因在于：企业缺少专业的库存计划和管理，缺少配件需求的预测，这些配件库存几乎都是靠经验来确定的。换句话说，就是拍脑袋定出来的，当然很难准确。自上而下的配件库存计划，脱离了用户需求，必然会出现问题。

代理商并不反对配件库存，因为库存缩短了交货期，提升了服务及时性，很受代理商欢迎。配件一旦缺货就可能造成客户流失，只要库存能够周转，代理商就能获利。有些主机厂通过用户的需求数据帮助代理商做好库存计划，每年还回购一定比例的呆滞库存，这样代理商的库存就没有后顾之忧，愿意库存更多的配件。所以，主机厂不仅要给代理商设置合理的配件采购任务，还要帮助他们盘活呆滞库存，更好地体现合作伙伴的关系，实现双赢。

不幸的是，供应商、主机厂和代理商之间在配件库存上更多是在博弈，而缺少协同，上游厂家希望把配件库存压到下游厂家那里，以实现更多的销量和利润，这种博弈总是由弱势的一方——代理商来买单，造成大量呆滞库存，最终也会损害用户的利益。整机销售赚钱越来越难，免费服务也推行多年，如果配件再赔钱，代理制的发展就难以持续，主机厂必须做出改变。

我们换个角度来思考配件库存问题。配件可以分为快速周转、中速周转、慢速周转和零周转配件，快速和中速周转配件应该存放在代理商和服务站，需求最多，离用户最近，库存数量根据三箱模型计算。慢速周转配件如果存放在代理商（负责一个区域）仓库里，则很容易形成呆滞；如果放在主机厂（面对全国或全球市场）仓库里就可能变成中速周转配件，呆滞风险降低很多。零周转配件存放在供应商那里更合适。

另外一种改变就是采用分布式配件库存协同战略，由自上而下、变为自下而上的库存计划，首先根据服务站的用户需求数据来计算服务站的库存量，然后根据代理商的汇总数据来计算代理商的库存量，再计算主机厂的库存量。主机厂的配件现货率目标高于代理商的目标，代理商的配件现货率目标高于服务站的目标。主机厂的库存量减去各家代理商计算出来的库存量，就是中心库需要库存的数量。

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举例来说，某种慢周转配件计算出的某代理商三箱库存量为0.3个，根据四舍五入原则该代理商不需要放库存。汇总西南区几省的配件需求数据，计算出西南区域的库存量应为4.9个（四舍五入为5个），几家代理商仓库里已经库存2个，则区域中心库需要放3个。主机厂汇总全国代理商的需求数据，计算出总库存量为25个，去掉代理商和区域中心库已经存储的19个，则主机厂中心库需要的库存数量为6个。这样，就避免了区域配件库和主机厂中心库由于盲目库存造成的呆滞损失。周转极慢或零周转的配件，应该签订战略合作协议，原则上应该放在供应商的仓库里。

这样，通过分布式配件库存协同战略，既确保了离用户最近的仓库里有一定的库存，又保证了一旦出现缺货，能够从离市场最近的区域中心库里调拨，同时主机厂和供应商的配件库存还可以作为代理商的坚强后盾。这样，就很好地解决了“主机厂存什么，代理商存什么，区域中心库存什么，供应商存什么”的问题，既实现了配件的快速响应，保证了客户满意度，又最大限度地避免了代理商和主机厂的呆滞库存。

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（本文来自杰克的下午茶）