为什么中国企业重金投资的海外配件库存仍然经常缺货？为什么企业使用了库存计划软件，库存仍然出现大量滞销？海外仓库似乎永远无法摆脱高库存、高成本和高缺货的“三高”命运，其中两个重要的原因就是决策者库存认知偏差和执行者不敢承担责任。

当企业进入一个海外新市场，服务和配件及时性是保障设备销售的关键。考虑到远离制造基地，当地建配件仓库必不可少。这毫无疑问是正确的决策，问题是仓库里放什么配件？放多少数量？新市场里客户需求数据还不完整，海外市场产品型号多、数量少，这对配件库存计划来说是一个非常大的挑战。

为此，企业管理层要求研发部门准备配件初始库存清单，要确保服务及时性，不得出现缺货情况。这就是认知偏差，因为100%不缺货是个“不可能完成的任务”，研发人员并不了解当地市场的使用工况和客户习惯，也缺少零部件的故障数据，为了完成领导提出的要求，他们会准备一个“宁多勿少”的配件清单，其中必然包括很多部件总成，因为研发部就是根据总成设计产品，谁愿意承担缺货的风险呢？

很多海外仓库存在严重的呆滞问题，这并非计划系统不好用，而是初始库存的沉重包袱，库存周转率每年不足一次，不仅占用大量资金，缺货问题依然严重，库存与需求严重错配——客户亟需的配件没有库存，仓库存储的配件客户不需要，资金被无效库存占用，必然缺钱购买有效库存。

中国的管理者喜欢对标卡特彼勒等国际领先企业，提出高标准的服务水平（如：95%现货率）要求。面对“宁多勿少”的初始库存清单，即使知道会产生很多浪费，也没人质疑，谁也不愿承担责任。当缺货出现时，他们可以说：“我们已经尽力了，投入了30多亿配件库存还缺货，你要我怎么办？”用几十亿呆滞库存，只是为自己买了一个“完美的借口”。

卡特彼勒公司用了几十年时间才一步步建立起良好的服务口碑，达到了现在的服务水平。仓库里不可能什么零件都有，客户也理解这一点，不敢承担非常用件的缺货，就不得不承担常用件的缺货风险。

企业必须明白，市场需求与库存预测之间必然存在变异性，周期内的变异性都会变成无法出售的死库存和无法避免的加急运费。企业以为大量的初始库存可以迅速补齐配件供应及时性的短板，无形中却在仓库里埋下一颗“定时炸弹”，因为盲目增加库存不仅无法快速提升服务水平，还会增加需求变异性。

因果从不会消失，只会延期，还往往带着高昂的利息。数年之后80%的初始库存会变成死库存，既不能运回中国，也无法打折销售，甚至还要花钱处理，一步到位的想法让企业骑虎难下。

普洛斯尔的制造业第一定律指出：“所有收益都将直接关联于信息和物料流动的速度。”失去了流动性，仓库就失去了缩短交货期的功能，错配的库存也无法满足客户需求。当十几亿呆滞库存面临报废时，谁敢在减值申请单上签字？不愿承担责任的企业不得不承担后果，这就是责任守恒定律。

它山之石可以攻玉，中国制造的崛起让我们信心爆棚，其实外资企业有些做法值得我们学习，产品型号更少，便于配件库存管理，重视数据收集，分析故障发生概率，做好产品全生命周期管理。如果零件在运行5000小时以后故障率才开始升高，最初两年就没必要放置库存，配件管理包括初始库存计划、库存补货策略和长尾配件管理等。

中国企业产品型号太多，因为竞争力不足，而且技术随意变更，导致零配件图册难以及时更新，图册与实物不一致，经常要现场测绘才能找到正确的配件，导致维修延误和停机等件，伤害了品牌美誉度。

中国制造的优势在性价比，如果不做好配件库存管理等基础工作，就无法赢得客户口碑，难以建立国际一流品牌。库存计划需要循序渐进，从收集需求数据和故障信息开始，海外库存一旦错配，纠错的代价极其高昂。

增加库存并不能提升服务水平，增加有效库存才行。所以减少缺货首先要做的不是增加库存，而是区分有效库存和无效库存，答案就藏在客户的需求数据中。

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