很多中国企业服务的理念都是：以客户需求为中心，用一流的速度、一流的技能满足客户需求，使服务“超越客户期望，超越行业标准”。

服务真的越快越好吗？

从宣传口号上看，中国企业是世界上最在意用户的，如果名符其实，我们早已站上世界之巅。可惜，“说到”与“做到”之间的路有十万八千里。

曾经喊出“客户利益高于一切”、“不惜一切代价保证服务及时性”的一家中国企业，在市场上也建立了不错的服务口碑。但是，这些年随着市场低迷，企业不得不大量裁减服务人员，导致服务及时性大幅降低，客户口碑持续下滑。

新设备销量下滑之后，企业被迫调整服务资源以降低成本，可设备保有量并未减少。根据近两年的客户体验调查报告，在起重机和混凝土泵车领域，三大品牌的销量占垄断地位，可客户抱怨却高于那些小品牌，原因就是裁员让客户感受到了服务的落差。

服务成本很高，一流的服务通常要付出更高的代价，可惜很多企业缺少这种认知，采取“大规模制造模式”做客户服务，强调靠近客户，网络下沉，服务站建配件库，提出“保姆式服务”甚至“终身免费服务”，这些政策在增量市场尚可维持，进入存量市场服务成本就难以承受，只好不断裁员，降低服务标准，难道“客户利益高于一切”只是售前宣传的口号？服务成了很多中国企业的“死穴”。

我在清华大学自动化系念书时选修了《最优控制理论》，明白了事物的复杂性，世界上对事物的影响因素错综复杂，当然也难以用一个指标衡量其好坏，管理学中常常存在一个最优解，而其背后的原则体现出生活和工作中的平衡智慧。

图1：服务能力规划的权衡

企业在服务中最初往往追求极致的速度，让客户等待时间最短（C点），这就必须保证充足（冗余）的服务资源，对服务人员能力要求很高，服务成本也更高。可是服务无法存储，服务资源冗余就意味着浪费。

当市场下行时，企业不得不降低服务成本，客户体验又从C点滑落到A点，从一个极端走到另一个极端，客户体验落差极大，极易造成客户流失。然而，A点和C点之间的B点才是服务总成本的最优值（图1），实现了服务成本和客户体验的平衡。

这张图是不是似曾相识？没错，配件库存计划中经济订货量的计算，同样基于最优理论。企业服务能力不是越强越好，而是进行合理的服务能力规划，针对客户需求配置适当的资源和能力，为此需要对服务需求进行数据统计和预测。

服务能力包括服务的专业技能和人员数量，服务能力越强，客户等待成本越低，但服务不能被储存，完全满足客户期望就必须承担冗余的浪费，服务成本的上升。

“终身免费服务”政策断送了服务转型的最后希望，企业管理者不得不回答一个痛苦的问题：“你愿意在服务上贴多少钱来取悦你的客户？”

增量市场整机销售创造了足够的利润来补贴服务；进入存量市场后，补贴越来越难。迫于成本压力，企业不得不对服务部大量裁员，把当初“一流速度”、“超越客户期望”的承诺抛之脑后。

图2：宜家家居的客户体验旅程设计图

宜家家居店里的服务人员并不多，通过设计客户体验旅程地图，有意牺牲部分客户服务及时性，以促成顾客的“淘宝发现之旅”体验，从头逛到尾，把购物车装得满满的，结账后又惊喜地发现：还有廉价的美食和免费的现磨咖啡（图2）。

宜家完美地运用了“峰终定律”，既节省了人力成本，又为顾客创造了杰出的购物体验，吸引了大批忠诚客户。

成熟企业的决策机制包括建模、预测、数据分析、计算和设计规划，可中国企业的决策机制过于感性，领导一句话就成了营销新政，喜欢营销创新，追求极致的短期效果，以实现“弯道超车”，缺少充分的评估和论证。

企业不应追求极致的服务速度，那样虽好，可服务成本太高，只要比竞争对手更快就好。与速度相比，方便体验和情感体验更能赢得客户的心和口碑，增加客户粘度，像宜家那样用好“峰终定律”，就能让企业事半功倍。

《格列佛游记》里说，“盲目可以增加你的勇气，因为你无法看到危险。”高喊“终身免费服务”很容易，后果却无法挽回；服务速度快，愿望虽好，可成本很高，盲目追求“极致服务”反而阻碍了行业的服务转型和健康发展。

在大数据时代企业成熟的标志，不是基于勇气的感性选择，而是基于数据的理性决策。

参考文章：

如何计算经济订货量？

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