随着工程机械市场的持续下滑，不少经销商已陷入困境。同时，在价格战的压力下，制造商利润也在持续下滑，难以拿出足够的空间给经销商，去中介化的趋势似乎正在加速，未来的经销体系将何去何从？

经销商模式是“舶来品”

2022年全球工程机械50强中，13家中国制造商的平均历史为29年，而50强中外国制造商平均历史为89年，是中国品牌的3倍。所以，中国工程机械经销模式的历史并不长。

从前，我们效仿国外品牌的做法，在全国各地建立经销商网络来销售设备、提供服务和供应配件，这种模式曾经带来巨大的成功。现在，随着中国从增量市场进入存量市场，设备的价格和利润不断降低，经销商面临生存压力，制造商也没有足够的利润空间来维持经销网络，厂商矛盾不断加深。

制造商要求经销商冲更高的市场占有率，经销商希望制造商给出更好的营销政策，厂商博弈的本质是利润分配，可是从2012年开始，50强中国制造商的利润也在一路下滑，营业利润率一直远低于50强的平均水平（下图），利润蛋糕越来越不够分。

图：工程机械全球50强营业利润率比较

产品同质化让价格战成为唯一的竞争武器，利润会持续下降，让传统的经销模式难以为继，没有哪种模式是一成不变的。

经销体系正面临颠覆

颠覆全球各行各业的强大趋势正在改变行业的营销模式。制造商迅速扩大规模，在智能制造和卓越运营方面也取得了长足进步，并通过物联网和数字化为用户创造了无缝连接的全渠道客户体验。

然而，很多经销商的理念仍然停留在20年前，没有数字化转型，没有存量市场战略，缺少增值服务和解决方案理念，仍然幻想着有一天市场回暖，继续依赖制造商的返利和营销政策生存。

制造商需要经销商来开发市场，消化库存，隔离法律风险。可是，激烈的竞争导致行业利润收窄，制造商不得不寻找增加利润率的方法。随着经销商不断裁员，客户满意度下降，客户流失率上升，一些经销商不仅不能帮助制造商解决市场和客户的问题，自己还变成制造商的新问题。

如果经销体系崩盘，是否存在能为客户带来更大价值的新模式？世界已经改变，数字化和互联网让制造商可以高效触达客户，销售产品，提供服务支持，让他们与最终用户建立更牢固的关系，经销商的战略价值正在降低。

普利司通和固特异这两家轮胎制造商在2018年宣布建立联合经销合作伙伴关系，新的合资企业TireHub补充了两家公司的第三方经销商网络，并提供完全集成的仓储、物流、销售和交付解决方案，直接与传统轮胎经销商展开竞争。

道康宁（Dow Corning）通过建立低成本的网络品牌Xiameter重新赢得了价格敏感客户。推出10年后，在线销售占比已达40%。科勒同样拥有覆盖很广的经销商和零售商网络，但他们仍然通过最先进的电子商务平台和支持组织架构，投资于直接面向客户的渠道。中国的制造商也在建立在线链接客户的平台，寻找在价值链中占据更大份额的方法。

根据麦肯锡2018年对美国100多位制造业高管的调查报告（参考 “The coming shakeout in industrial distribution”, May 3, 2019），未来几年制造商直接面向客户销售的份额将会增加，而通过经销商和零售商渠道销售的份额将会下降。“与客户直接对话是一种更和谐的销售模式”，直接与客户接触可以更好地了解客户痛点和产品反馈，以便迅速做出反应。

与之相反，经销商担心失去安全感和竞争优势，不愿意与制造商共享客户数据和库存信息，这让制造商在配件库存计划、服务及时响应和产品改进等方面处于不利地位。

未来经销模式的颠覆

价格战把利润变得更薄，无论采用何种模式都会面临利润分配难题，提升经营效率，降低运营成本才能让制造商的营销服务体系可持续发展。

（图片来自网络）

笔者认为：经销商的价值正在逐年下降，持续不断的利润下滑必将颠覆现有的经销体系，但直营并非替代经销商的解决方案，如果利润低到无法维持经销商的运营，也同样无法维持直营，因为后者的成本更高。

未来的经销模式必然会逐渐向线上转移，节省下来的佣金和返利可以补贴线下第三方服务商，为他们提供技术、培训、系统和配件供应，帮助他们做好增值服务。

经销商该如何转型？麦肯锡对1,000多位企业买家的调查发现，超过90%的B2B买家在购买前会进行在线调研，84%的人更喜欢通过线上渠道重复购买，因为方便的跨渠道服务功能。57%的调查者希望经销商也能提供全渠道的便利性和数字化体验，如定制报告、多渠道选购和库存可视化，而经销商普遍缺少这些能力。

虽然工程机械行业还没有出现大的线上平台，但亚马逊、eBay和阿里巴巴等已经开始进入B2B领域，他们拥有顶尖人才、雄厚财力和超强的计算能力，数据存储、分析和移动平台方面的技术将颠覆传统的经销模式，很可能将许多经销商从企业客户的供应链中剔除。

今天，美国有超过10万家企业卖家在平台上提供超过4亿个SKU，为30万家企业客户提供服务。与互联网平台相比，经销商必须积极扩大他们的“护城河”——包括深厚的产品知识、技术专长和服务能力，提升增值服务和客户体验，从而增加客户黏度。优秀的经销商必须超出产品经销的范畴，那些只会卖产品的中间商，无法为客户和制造商带来多少价值。

美国格兰杰Grainger公司是经营后市场MRO产品（Maintenance, Repair and Operating products）的经销商，他们创建了三个电子商务平台：Gamut、Grainger和Zoro，以吸引不同类型的客户，提高了客户保持率和忠诚度，建立了基于数据分析的实时库存跟踪系统，2017年贡献了公司104亿美元营收的51%（高于2012年的25%）。

未来的经销体系将是亚马逊或贝壳模式，每个细分市场只有两到三个获胜的平台，链接各种资源，提供极致的运营效率和客户体验。而大多数经销商——如果没有被淘汰出局——将成为别人平台上低利润产品的供应商。

优秀的经销商和服务商永远是市场上的稀缺资源，无法达到制造商标准的经销商将被淘汰，这就是乌卡（VUCA）时代的竞争规则：如果你不改变，你就会被市场所淘汰。