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影响流程变革成败的四个关键因素

根据麦肯锡的调查结果显示，全球管理变革项目的成功率只有30%，国际上流程变革的成功率也不到 30%。为什么变革的成功率这么低？我们应该如何控制变革的风险，提升变革的成功率呢？我们总结出影响流程变革成败的四个关键因素。

第一个因素是变革认知

当一个组织启动变革的时候，假如缺乏变革的共识，那么整个变革就不会有群众的基础，也就是没有做变革的充分准备，那么变革很容易变成是一个神秘的人，关在一个神秘的办公室，最后产出一套神秘的方案。到了执行阶段，大家普遍反对他。

第二个因素是变革策略

如果组织缺乏变革的策略就会放大变革的风险。企业处于不同的发展阶段，以及内部变革的环境、资源、能力和配套的机制都有很大差异。所以需要更灵活的策略来控制变革风险。如果企业变得过于激进，就会产生强大的变革阻力，甚至会带来组织上的混乱，导致变革的失败。所以一个企业要采取更加灵活的变革策略，来控制变革的风险。

第三个因素是变革能力

如果变革缺乏方法和工具，就不会有变革方案的质量以及落地的效果。所以组织需要进行变革的赋能。有些企业把开发流程看得过于简单，以为几个人将流程文件编制一下，大家会签以后就发布，结果发现没有任何效果。还有一些企业说能不能花三个月的时间把公司的流程都建设好。这说明大家对流程的建设缺乏一个更深入的认识，低估了流程建设的难度和复杂性。

第四个因素是变革机制

如果缺乏变革的机制，变革就不会有持续性，很容易变成运动式变革，所以一个企业的变革需要有变革责任的分解、变革资源的保障以及变革制度和流程的建立，也是相配套的变革激励机制的构建。

接下来就分别围绕着这四个关键因素，给大家做一个分享。

流程变革管理机制

1、要明确各级管理者的流程变革责任

现在很多企业都觉得流程是公司管理部门的事，公司把流程制定好我执行就行了。记得有一次参加一家企业的流程建设汇报会，站在讲台上汇报的是流程管理部门的总监，他分析了各个领域存在的流程问题，也提出一些优化建议。我发现当时坐在下面的业务部的总监脸色都不好，因为他觉得这个流程部的总监在批评他。其中一个业务部总监当时就问汇报人说这个方案里有些问题跟现状不吻合，要么你派个人到我们这里调研一下。交流会结束以后，我跟他们公司的总裁说下次流程汇报会，讲台上汇报的不应该是流程管理部门，应该是各个业务部门的总监。既然管这项业务，就要对这个流程的建设负第一责任，所以站在讲台上汇报的是真正的责任者，坐在下面听的是变革的旁观者、评论者。

2、建立流程变革的组织保障

公司流程不好，怎么去优化？标杆企业怎么搭建流程管理组织？首先看最顶层公司变革指导委员会由高层团队组成，他们要有变革的投资意识，也就是变革预算和资源投入的意识。所以每年要去审批一些变革的投入，同时对整个公司流程变革的规划进行审批。因为预算是基于整个流程变革规划产生的，要对整个流程变革的成果听取汇报，因为它是变革的投资人，所以公司的变革委员会是变革的赞助人。所有一级流程都需要一个责任人，通常由高管担任，我们把它叫 GPO。在华为所有的一级流程都有个GPO 在管理，叫全球流程责任人。要确保这条端到端流程在全球统一实施，推动这条流程的持续变革。一级流程是非常高级的流程，所以还有个角色叫 BPO—业务流程责任人，要对第二层到第四层的流程承担管理责任，通常也是由一些中高层的干部担任。但很多高层领导，业务部门的一把手精力有限，因为他要对业务产出目标负责、要对财务指标负责。

所以华为的管理组织架构做得比较好，叫狼和狈的组合。部门的一把手是狼，也是变革的第一责任人，但同时有一个狈辅助他做内部的体系化建设、能力建设。所以在整个华为的流程变革的组织保障里面，有一个质量运营部，不光是走流程，其中有些岗位走流程的可以把它看成CPC，可以看成流程的管家，对流程版本的持续优化、宣贯，承担责任，辅助 GPO 做流程建设，流程的推行。所以 GPO 和 BPO以及质量运营部对第一层到第四层的流程承担变革的管理责任。

末端流程还有管理的组织，比如说每个地区部、每个区域还有CPO 负责本地区的流程有效推行，每个业务单元或者产品线里面还有 CPO。流程越到末端越需要灵活性，因为不同的地区，不同的业务单元，不同的产品线，流程有差异化，不能很简化的去执行一套流程。顶层要共享，末端要灵活。所以就会提出在这个地区哪些流程需要做一些调整。丰富末端流程，确保流程执行的有效性。所以企业的流程建设需要组织保障。企业规模比较小的时候，流程管理的组织可以简单一点，这取决于企业规模、业务的复杂性。

3、建立流程变革的运作流程

每年从战略出发，基于公司的战略规划、战略解码、内外部对标以及各领域的业务痛点和风险找到业务变革的举措，以及新流程开发的需求。这就是整个公司流程建设的项目领域，要看到哪些领域有业务差距，对业绩有影响，要把能力的短板补上。有些业务转型以后，需要介绍哪些新的能力，可能要制作新的业务流程，所以这要成为年度流程变革的任务。要做流程的优先级排序，生成公司级的变革项目规划，然后针对每个变革项目要有项目定义，之后就进入到流程建设的流程，就是开发过程的流程。如果公司一年运作的流程项目比较多的话，还有管理流程项目的流程。公司级的变革管理部门或者流程管理部门就要承担项目管理的职能。需要从项目的发起立项，到最后的成功交付做完整的管理。不直接对每个项目领域的责任承担责任，但对整个项目管理承担责任，要给各个项目组赋能。

4、建立多层次的流程变革激励机制

现在很多企业缺乏变革的驱动力。因为做不做流程对干部绩效没有什么影响，另一方面变革会产生时间成本、变革风险，或许会影响他的职位。所以要在机制设计上建立一个多层次的流程变革激励机制。首先要把公司的变革项目分分成，比如说公司的流程变革项目通常是一到二级的流程变革，还有领域级的跨部门的流程优化项目通常是三到四层的流程。

一般领域级的流程优化项目重点是要解决跨部门的一些流程运作的效率，降低运营的成本，起到降本增效的作用。公司级的变革项目通常是要跟公司整个战略规划进行适配确保体系化的能力建设。末端流程的改进一般是自下而上发起，可以全员参与，这个过程需要建立激励系统。高层级的变革项目，一定要让高层级的领导去做，因为他更关注事业机会，所以要在干部的任职资格体系、绩效管理体系里面纳入变革的要求。每年在做战略解码的过程中，各个领域都要规划要提升哪些能力，要形成一些变革的要求。

记得以前华为对总监以上的领导，任职资格的标准里面有一个单元就是流程和组织建设。要求干部每年都要建流程，要把一些成熟的业务流程，把自己解放出来。另外的事件亲自抓，每年还要推动一些跨部门上下游的接口流程的优化，以全流程的绩效来牵引本部门的工作。一旦任职资格标准定下来以后，每年就会做评价，评价的时候必须要举案例。也就是一年下来以后你究竟优化了哪几条流程或者建设了哪几条流程，必须要举出案例：什么时候建的、什么流程、前后有什么变化、你这里面扮演什么样的变革角色。如果描述不清楚的话就不能被提拔，也就是说你不变革，就不提拔你。因为你走了以后，这个组织怎么办，不是又塌陷了吗？所以说企业要通过一套机制来驱动干部愿意变革，有了这套机制以后，做流程优化就很顺利。

比如组建项目组时需要变革项目经理，如果由这个业务单元的领导担任，他就很愿意参与，因为有了这么一个项目案例以后，年度写资格评价的时候就有内容、有素材。对基层员工，要重点奖励变革行为，之前在建立合理化提案制度、品管圈的运作制度的时候，对很多员工给了及时的奖励。现在很多的企业变得太功利化，一定要看到成果以后才会给你激励。其实更要关注变革的行为，假如全员参与变革再加上对他们进行变革的赋能，怎么可能产生不了成果？所以当时在建立合理化提案制度、品管圈制度的时候，给员工及时奖励，比如说合理化提案，

只要员工认真提的、按模板要求提的、结合本职工作提的都给他奖励。上个月提下个月就把钱转给他。虽然金额不大，但他们很开心，觉得自己的提议受到重视。当时设立这个制度的时候，一个合理化提案上个月提的这个月就把 20元奖给他，采纳后再奖100元，年终再评一等奖、二等奖、三等奖，任总亲自颁奖。当时在华为的时候比较有趣的现象，每次做流程优化汇报会的时候，有时候任总亲自来听取汇报，虽然总裁的时间很宝贵，但他特别愿意听取流程优化的汇报，有些流程优化汇报会他是主动要求参加的，有些流程优化会是让他的秘书约他的时间，只要他有时间，他都愿意来参加流程优化汇报会，他参加流程优化汇报会的时候，从来都是笑嘻嘻的。不会因为做得不好，他就批评大家，导致大家以后没有动力做，不敢做了。他从来都笑嘻嘻的很少见过他发脾气。反而有时一些高层会议的时候，他可能会发脾气。

来源丨企业流程管理变革实践