“有的（职能管理部门）像养老院，一堆懒人闲人，在企业毫无价值感、存在感；有的天天跟打仗似的，风风火火、跑这跑那，整天说自己很忙，正确事没干多少。”

5月9日，在潍柴集团整治职能管理部门作风专题会上，谭旭光一针见血地指出了职能管理部门存在的“两个极端”发展趋势，更尖锐地表示“一个企业作风不行了，效率不行了，就离关门不远了”，以此刀刃向内，拉开了职能管理部门整顿的序幕。

在讲话中，谭旭光深入总结了目前潍柴职能管理部门存在的四个“软”问题和四个“硬”问题。

四个管理“软”问题：

1.官僚作风：只唯上、不下沉

把职能管理当成官僚权力，甚至争权力、耍权力；只唯上、不唯下，眼睛向上光盯着高管，不知道自己是为客户服务的；工作不下沉、不调研、不深入，不了解业务也不学习，非常自以为是。比较典型的就是标准、制度制定部门发号施令多、沟通交流少。从高层到基层，层层发号施令，大懒使小懒、小懒干瞪眼。

2.不敢碰硬：矛盾躲着走、难题往后放

部门长害怕得罪公司领导，科长害怕得罪部门长，遇到矛盾躲着走，领导说啥就是啥，只要领导签了字，不管对错都要办，反正办错了有领导撑着，不办就会得罪领导。有些部门和人员遇到难题协调不了就往外推、往上推、往后推，典型的太极高手！

3.管理惰性：宁肯不创新、不愿闯出祸

安于现状，工作上被动接受上级领导安排，有些人整天光想着把领导交办的事情干好了就行，把不出错作为第一原则。有的管理部门从不主动找别人，事不找我、我不找他。有些管理人员缺乏变革精神、缺乏大胆创新方法、缺乏主动作为出击。

4.自以为是：自己说的都对，别人说的不听

有些干部听不进别人意见，总以为自己都是对的。“我从没说自己说的全是对的，白天做了决策晚上回去总是要想想其他同志的意见对不对，如果决策不对就立马调整，这就是‘动态清零’。”

四个管理“硬问题”：

1.制度流程与高效运营的矛盾没有实现辩证统一

主要问题体现在：组织机构设置不合理，职能割裂、协同不畅，上下游客户之间相互抱怨；部分制度流程没打通，流程信息化没有全覆盖；流程所有者缺少对流程的主动管控、持续优化；流程制定、修订不严谨，没有充分听取意见，没有充分开展评审；制度与执行两张皮，有制度不运行不高效，这是最大的问题；制度规定与制度之外的人为操作并行，这个问题更可怕，很容易滋生腐败。

2.透明性公正性的缺失让管理失去了权威和人心

考核标准和薪酬体系存在很多不合理的地方，这在一定程度上影响了管理的公正性，是滋生“羡慕嫉妒恨”的最重要原因。有的人甩着大鞋挣钱，有的人不愿当干部只愿干专家多挣钱，有的人既想当干部又想当专家挣钱，有的人换个地方薪酬千差万别，有的人一年换多个岗位，有的人火箭提拔火箭坠落等等，这些现象都反映了长期存在用人能力失察、考核失效、薪酬繁杂、指标偏离等问题。

3.打着领导旗号演戏给领导看是管理的不负责任

很多人安排工作都是打着领导的旗号，这样的干部就是不负责、不担当。我们都是为企业服务的，对于领导的决策大家要“精准理解、创新执行”，而不是“字面理解、机械执行”。

4.不能唤醒“沉睡”的数据就是管理的巨大流血

投入了大量的资源将数据线上化了，但是这些数据存起来就完事了，不能挖掘数据的价值就是管理的巨大流血。要将企业管理思维、管理方法的创新与信息化、数字化结合起来，这样才能最大化创造价值、固化成果。数据打通不能优化提升，就是投入不产出的流血！

针对以上问题，谭旭光深刻地指出，推动职能管理部门的作风整治和能力提升是解决问题的根本。由此，职能管理部门必须做好“四个定位”：

1.精准管控

管理要透明、公正、到位，既牢牢抓住主要矛盾，又要实现全覆盖不留死角；既严格严肃、不留情面，又要让大家都服气、都认可，通过管理赢得人心。

2.业务赋能

职能管理部门不仅要做好管控，更要懂业务，积极为业务部门赋能，实现管理与业务的深度融合，主动为业务增值提供方法论。

3.激活组织

管理是激发组织和员工活力的重要手段，要研究如何最大化激发起全员创新创业的活力，让大家万马奔腾干起来，而不是把大家管死。要把企业所有细胞激活，才能产生巨大活力！

4.服务前线

职能管理部门就是服务部门，不是权力部门，你们现在把服务和权力颠倒了，权力在前、服务在后。要主动深入前线，让一线感受到你们存在的价值，感激你们真心为他们解决问题，同时要从一线洞察真实的诉求。

针对问题，谭旭光还提出了四点具体要求：

1.将“向我开炮”机制常态化

向高管开炮、向职能管理部门开炮的机制必须常态化，这是刀刃向内、自我革命精神的重要体现和抓手。潍柴对标的是世界一流企业，世界一流企业要有自己的管理思想和方法。

2.开展一次职能、流程、标准大整顿

这次炮火最集中的是职能设置、制度流程、管理标准问题。要坚持目标精准、计划精细、流程精简的原则，确保管理透明化、公平化、数据化，坚决杜绝人为干扰。

3.层层承压、层层担责、层层落地

要将管理部门的问题层层分解落地，让管理的每个层级、每个细胞都激活，共同承担管理提升的责任，谁负责谁担责。

4.在人员的流动中推动业管融合

这次会议暴露出职能管理部门不懂业务、不深入业务的问题。正常情况下，管理人员应该从业务中来或者先到业务中锻炼、反过来再管理业务。要继续强化管理和业务人才的双向流动、加速交流。

最后，谭旭光要求，山东重工旗下各权属企业都要参照此次会议的模式开展一次职能管理部门作风整治，结合企业特色做好落实，以此跟上企业快速发展的步伐！