“以散活为主的吊装企业如何开辟出一条新的发展道路？这是梁修校今年面临的发展难题。”

1988年，梁修校进入吊装市场以开吊车谋生。原本他只想安安稳稳地当一名操作手，领一份可观的薪水养活家人。但2004年一次偶然的机会让梁修校被迫转型，开始自主经营。 

“2014年买了三一的二手25吨，本来只是用来救急，但没想到用起来很顺手。不漏油，大臂有力。产品品质好，客户也更信任我。”以25吨起家的他，在发展前期抓住了大量散活客户的业务。

2019年以前，梁修校一直主攻散活市场。撇开外因，散活最大的优势在于现金流更为宽裕，议价空间更大。而与更为规范的大单位合作时，收款会更难，这也成为了吊装行业悬而未决的症结。 

但是吊装市场的变化总是难以揣测。2020年，一场疫情让大量散活客户失去了生存能力。再者，受环保政策影响，许多厂房被禁止修建甚至被拆除，散活量被大量挤压，梁修校发现，和大单位合作逐渐成为行业的主流运作模式。

“只要大单位的业务量里有50%-60%的回款，就足够平时的开支，实现收支平衡。与此同时，散活可以保证有80%的回款，这样公司就完全有利润空间。就公司目前的经营情况来说，这样的业务比例结构是可行的。”

当变化出现，除了拥抱变化，梁修校别无选择。原本购车相当谨慎的梁修校，在2020年购入一台SAC2200。他认为“要守好自己的一亩三分田，又要迎合市场向外扩张，必须要用‘以小养大，以大带小’的经营方式”。

为了减轻经营压力，梁修校的SAC2200以合资的形式购买。“对我们来说，抱团发展、合力共赢可能才是中小吨位吊装企业实现崛起突围的可行路径。合作既迎合了市场，又实现了资源共享。无论是何种形式的合作，都凸显了合作的力量。”

经营吊装企业与带兵打仗相似，考验的是玩家的战场布局，观察战场形势的能力。在无序的环境中，保持清醒的头脑，寻找适合自己的经营节奏，才能尽快适应战场环境，在竞争激烈的吊装市场中立于不败之地。（本文来自三一）