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潍柴动力,何以奔腾不息?(上)

2019-07-09 来源:中国工程机械商贸网 0

走进潍柴,一种独特的气质直抵人心。

6月5日晚,潍柴集团董事长谭旭光率全体管理团队及1600名“80后”青年员工,集体观看大型民族歌剧《沂蒙山》。演出过程中,现场响起30多次雷鸣般的掌声,结束后全场潍柴员工自发鼓掌致敬,持续近20分钟。

这种气氛深深打动了全体演员和主创人员。“潍柴是一家在革命炮火中诞生、与共和国共成长的国有企业,潍柴的红色基因与沂蒙精神一脉相承、共振共鸣。”中国文联原副主席仲呈祥感叹。

艰难困苦,玉汝于成。从入不敷出到2018年收入2354亿元、利润139亿元;从濒临破产到中国领先、在全球具有重要影响力的汽车和装备制造集团。传承红色基因的潍柴,以壮士断腕的担当与勇气率先推进改革,以超前战略眼光开放合作,打造了世界一流的科技创新能力,创造了21年高质量发展的“潍柴速度”“潍柴奇迹”。

走进潍柴,一个疑问有了答案:谁说国企搞不好?

探析这条独具中国特色的世界级企业崛起之路,最重要的经验是:21年来,无论外界环境如何变幻,始终心无旁骛攻主业,为振兴中国装备制造业这份初心,保持一种斗争精神、一种亮剑勇气、一种战士气概、一种冲锋姿态。

“凡是成功的企业,要攀登到事业顶峰,都要靠心无旁骛攻主业。”2018年3月8日,在参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时,习近平总书记为潍柴点赞。

“扛着铡刀搞改革”

改革,是观念的大撞击、利益的大调整。国企改革是“硬碰硬”碰出来的、是迎着困难干出来的

潍坊,古称潍县。明清时因商贸繁荣,曾有“南苏州、北潍县”之说。这片土地上,重商、亲商文化传统源远流长,开放包容创新之风劲吹。

潍柴从这里成长壮大。73年发展史上,潍柴既有成功研制6160中速柴油机的荣耀,也有引进斯太尔重型发动机的骄傲。但当改革开放进入第20个年头,1998年,潍柴却走到了生死存亡的紧要关口。

这一年,一场惊心动魄而又影响深远的国有企业改革拉开帷幕——在此以前,全国国有企业经营状况持续恶化,亏损面超过40%。

已退休的潍柴集团原总经理孙承平说,随着从计划经济向市场经济转轨,老国企的通病在潍柴身上越发明显——人浮于事,机构臃肿,工作扯皮,领导打扑克,职工摆小摊,全无生产积极性;体制落后,背着医院、学校、幼儿园等负担,捆绑着10多个与主业不相干的工厂……

“天之骄子”逐渐沦落为“市场弃子”。从一组数据可窥见潍柴当时的窘境——账面全部资金仅有6万元,债务高达3亿元;企业拖欠1.36万名员工最长6个月的工资;拖欠水电公司一年以上的水电费,不时断水、断电。

潍柴人记忆犹新:1998年的那个春节,时任潍坊市市长王玉芬临时协调500万贷款,亲自送到潍柴,才让电力公司恢复通电,让潍柴职工过了年。

也就是这一年,年仅37岁的谭旭光,走上潍坊柴油机厂厂长的岗位。

一场气势恢弘又艰苦卓绝的改革攻坚战随之打响。

当时,潍柴是有着1.36万人的大企业,但一线工人却不足5000人。现在看,这是多么荒谬的一件事。

怎么办?砸!

定岗、定编、定员的“三定”改革,人事、用工、分配“三项制度”改革,主辅分离、直面市场的“三三制”改革,一环扣一环地推开,砸碎了“铁饭碗”,打破了“大锅饭”。

为支持潍柴改革,潍坊市政府特批了500个提前退休的指标。企业内部再提前5年内退,有的女职工40岁就离开了企业。其余干部按照改革流程重新竞争上岗。

潍柴集团党委组织部部长袁在新对当年的情形记忆犹新:仅“管人”的部门,就有党委系统的组织处、干部处,行政系统的劳资处、再就业中心。4个部门合并为人力资源部,原有人数近60人,合并后只有18个编制,重新竞争上岗。

改革一步紧跟一步。越往前,越触及根深蒂固的传统观念和利益格局。

潍柴集团党委副书记、纪委书记王勇,是这场改革的亲历者。他对改革的解读简洁清晰:“硬碰硬”。职工下岗分流,等于彻底砸碎“铁饭碗”。动员会上,一位副厂长拍着桌子说:“办不到,不知道该让谁回家。”不到一个小时,这位副厂长就被免去职务。

“不换思想就换人,这一点必须坚定不移。”谭旭光说,没有任何退路,制度上明确改革举措,执行中一碗水端平,谁也不能例外。谁说情,就地免职。

有些职工为保住“铁饭碗”,以各种极端方式抵制改革。当时的潍柴铸锻厂,改革力度最大,裁撤冗员最多。时任厂长徐宏感叹,每次缩编都筋疲力尽,还要面对人身威胁。为防万一,徐宏上下班都有3个人陪着。

“扛着铡刀搞改革。”人们对谭旭光及其班子如此评价。

“瘦身”的硬仗打赢了:潍柴直属单位从53个减到12个(十部一室一中心),干部由750人减到219人,在岗职工总数由1.36万人减至8000人。“拆庙搬神”,为潍柴“脱胎换骨”赢得主动。

干部能上能下,员工能进能出,薪酬也要能高能低。之前,销售人员无论业绩如何,拿的都是“死工资”。改革后,潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理,年薪能高达10万元,比厂部高管多三倍;2004年,企业职工月平均工资只有800多元,潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是:一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车,轰动全国。

“今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说,潍柴始终奖罚分明,大奖大罚,奖起来“上不封顶”,让人“眼红”;罚起来“从不手软”,让人“心疼”。

1998年后的两三年内,全国几十万家国企,开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企,在改革中增强了市场意识。

有人评价说,这一轮国企改革,潍柴是最为彻底的大型企业之一。

“三项制度”改革尘埃落定,刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴,决定“趁热打铁”,建立现代企业制度,成为产权多元的股份制企业。

1999年下半年,潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路,核心内容是:1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来,成立潍柴动力,建立现代企业制度加快上市;1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团,形成中速机生产基地;剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能,根据国家政策或带资分流、或推向社会。

时任副厂长的刘祥伍,被动员带领零部件厂改制。

纠结、失落、不甘!

“‘副厅级’有车有秘书,改制意味着从零开始。但总有人要为改革蹚路。”刘祥伍带领零部件厂800多名职工离开,成立盛瑞传动股份有限公司。

这个决定,刘祥伍瞒了家人很长时间。

“老刘,我们就要从‘大家庭’变成‘大家族’了。”谭旭光拍着他的肩膀,眼含泪花。

“今后,你要‘背靠大树、面向市场’了。”谭旭光对他承诺,改制3年内,在同等质量和价格的前提下,分流出去的企业享有潍柴外协配套方面的优先权。

或许人们都没有想到,走出去,成就了盛瑞传动今天的传奇——10年投入10个亿,成功研制出国内首款8挡自动变速器,获得国家科技进步一等奖。

潍柴完成了13家零部件和辅业单位改制退出。多方位吸纳社会资金,打破单一国有资本构成观念和格局,建立科学有效的激励机制,此其时也!

2002年,潍柴在行业内率先通过混改成立潍柴动力,国有股比例降到40%,不再一股独大,引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%,核心人员通过股权激励持股7%,多元化的股权结构由此建立。

2004年,潍柴动力在香港上市,一步打通资本国际化道路。

“‘三三制’改革,是潍柴对国企改革的最大贡献,是潍柴心无旁骛攻主业的起点。”谭旭光如此评价。

砸掉“三铁”,内部建立竞争性的体制机制,老国企的气质开始发生变化,市场导向、客户导向的机制进一步确立。

这种观念也是“砸出来”的。

1998年的一天,潍柴班组长以上领导干部齐聚在一个仓库前,眼前堆放着如山的零部件和整机。谭旭光抡起铁锤,狠狠砸向这些不合格产品:“今天我要求大家亲手砸毁这些机器!从现在起,取消废品仓库!以后谁砸了企业的市场,企业就砸谁的饭碗!”

“一台七八万,真心疼啊。”时任潍柴615厂副厂长的鲁文武挥起锤头,泪水哗地流下来。

2006年,为更好地接轨市场,满足客户需求,潍柴从销售、技术两个部门各抽调一部分员工,成立新部门——应用工程部,专门负责按市场战略开发产品、适应客户。

“现在,客户对潍柴发动机的要求,普通改动7天就能设计好,特别着急的,  

在不需要新部件、不涉及大的结构性调整的情况下连夜就能赶出来。”潍柴动力股份有限公司执行CEO张泉说。

2015年潍柴集团供应商大会上,谭旭光进一步总结:对客户的理解程度,以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力,就是企业的核心竞争力。

不注重客户需求,山东一些国有企业有过惨痛教训。本世纪初期,以秦池为代表的一些山东白酒企业曾经辉煌一时,却由于不重视质量和品牌建设,特别是无视消费者的体验和感受,最终被市场淘汰,对省内整个行业都造成了冲击。

“客户满意是我们的宗旨”。市场基因却注入潍柴血脉,化为潍柴人的核心价值观。

从严重的“国企病”,到市场经济的“弄潮儿”,潍柴的变化靠什么?

“改革,是对观念的大撞击、利益的大调整。”谭旭光的答案是,改革不是等来的,是“硬碰硬”砸出来的,是迎着矛盾上干出来的。

专注主业战略转型

国内并购,打造出全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”;整合国际资源,盯住一流名企,与国际资本大鳄近身肉搏。核心竞争力是在国内、国际两个市场上搏击出来的

6月19日,椭圆形的潍柴总部办公楼内,谭旭光向记者展示了一张潍柴发动机产品结构“同心圆”:不同的圆环标注出不同年份不同产品的销量占比,2005年的产品仅有3类,占比最多的达90%;“同心圆”最外围是2018年,产品有9类,占比最多的仅为27%。

熟悉潍柴的人会发现这样一个规律:每当经济衰退,潍柴的下降往往是最缓慢的;而每当经济复苏,潍柴的增长又往往是最强劲的。这张“同心圆”,浓缩潍柴向全系列、全领域发动机转型的成果,阐释了规律背后的原因。

“无论行业如何跌宕起伏,无论国内外经济形势如何变幻,我们专注主业,加速产品、市场和业务结构战略调整,打造核心竞争力。”谭旭光说,专注的过程,是与国内、国际两个市场斗争的过程。

船用中速机市场萎缩,高速机产品主要配套重卡,业绩周期性波动非常明显。新班子上任不久就发现,潍柴的发动机产品结构、市场结构、业务结构过于单一。

随着国内经济新一轮高速增长期到来,公共基础设施投入加大,房地产走向市场化。1998年后,工程机械需求猛增。潍柴决定,凭借斯太尔发动机动力优势,跨界杀入工程机械市场。但工程机械市场被上海一家柴油机厂几乎垄断,谁都不肯轻易更换核心部件的供应商。

市场久攻不下,战场屡屡受挫。怎么办?孙承平给我们讲了一个谭旭光“带伤奇袭柳工”的故事。

这是国内工程机械大客户。1999年10月19日,谭旭光上任后的第二个厂庆前夜,他从北京赶回潍柴的路上出了车祸,断了4根肋骨。25天后,伤口尚未痊愈,谭旭光就出现在时任柳工厂长的王晓华面前。

“小谭,我知道你要说什么。就冲你现在这种情况还能跑到我这里来,明年我们一定配你的发动机。”王晓华被感动了。

从配套柳工的500台发动机开始,潍柴逐个突破、全面开花,主要工程机械市场占有率超过70%。

正当潍柴在国内市场攻城略地时,却又被“及时”泼了一盆冷水。

1000万元,换来一句“危言耸听”的话,让潍柴警醒起来。

2004年,潍柴动力上市后,谭旭光请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰·贝格为公司“体检”。

“如果固守现有柴油机,不进行产业延伸,不出5年,潍柴就会重新陷入市场困境。”潍柴高管们心头一颤。

咨询公司的话有充足依据。纵观全球,卡车厂在发展壮大后,都会自建发动机厂,独立发动机制造商的生存空间将越来越小。

出路何在?一年后,正在苦苦思索的潍柴人迎来良机——资本大鳄“德隆系”崩盘,其控制的湘火炬资产出售,包含研制整车的陕重汽、生产变速器的法士特、制造车桥的汉德。拿下湘火炬,潍柴就能向动力总成延伸,掌握重型汽车核心技术。

“一定要拿下!”现在回忆,潍柴集团党委书记徐宏仍觉得惊心动魄。

按照竞拍规则,潍柴短时间内兑现不出数亿元资金。关键时刻,时任潍坊市市长张新起深夜坐在办公室指挥调度,协调银行和潍坊其它国有企业,“一夜之间”帮潍柴筹集了10个亿。

为了不让竞争对手猜到底牌,潍柴最初的注册资本只有500万元。直到竞标前5天,潍柴动力才分批注入了9.88亿元,第3天又增资到16.38亿元。

竞标前一天,谭旭光刻意分派两队人马各携一份盖有公章的标书,一队从青岛起飞,一队从济南起飞,同一天飞往长沙。“哪怕航班延误、取消,甚至飞机从天上掉下来,也必须保证第二天的投标。”

竞标开始,主要竞争对手出8.2亿元,潍柴一把拍上了10个多亿。人们惊呼:天价!

“现在看,太值了!”徐宏说,湘火炬给潍柴带来了几十倍乃至上百倍的价值。更关键的是,潍柴由此构建起“发动机+变速器+车桥”的动力总成系统,形成了全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”,凭此支撑中国自主品牌商用车占据国内99%的市场份额,成功阻击了外资巨头进入中国市场的步伐。

与很多企业不同,从那时起,潍柴每隔两三年,都不惜重金聘请国际知名咨询机构对公司进行评价,检视自身不足,让高管团队有战略家的眼光。“国际上一流的咨询公司,都为潍柴服务过。”谭旭光说。

2019年1月8日,北京人民大会堂。

谭旭光从国家领导人手中接过国家科技进步一等奖证书。奖项的关键词是:重型商用车动力总成关键技术及应用项目。

用历史长镜头打量,才能清晰地理解谭旭光当年的“疯狂”与梦想。

“我省工业基础好,诞生过小鸭、轻骑、华光等众多国有企业和知名品牌,但为什么渐渐衰落?因为这些企业缺乏危机感和开拓精神,守成思想严重,认为做好原来单一的产品、守着山东市场就足够了。”山东省宏观经济研究院经济研究所所长高福一说。

在国内市场上执牛耳,潍柴仍不满足。道理也简单:如果不主动与世界科技接轨,在全球开放中寻求合作提升的机会,迟早要被全球市场浪潮拍死在岸上。

2008年,一场突如其来的经济危机席卷全球,重创了欧美经济。这对于积累大量资金的潍柴来说,是抄底并购的契机。

此时,一家具有百年多历史的船用发动机设计和制造企业——法国博杜安公司,进入了潍柴视野。鼎盛时期,法国军方车辆和快艇,甚至戴高乐航母均采购其产品。经济危机中,博杜安订单暴跌、连年亏损。

潍柴动力副总裁任冰冰说,潍柴果断出手,用299万欧元买下博杜安,有了第一个海外工厂,以此开始“试水”国际化。

跨国并购,要与国际资本大鳄博弈。

一直以来,全球高端液压技术被德国博世、日本川崎和德国林德等少数企业垄断。中国企业生产的高端泵车装载机叉车挖掘机等液压系统完全依赖进口。

对德国凯傲集团和林德液压的重组,投资最大、难度最大。来自中国三线城市的潍柴,与全球顶级的两大投行狭路相逢,一家是被称为“金融海啸背后操纵者”的高盛集团,另一家则是“杠杆收购天王”KKR集团。

两大投行买下林德液压叉车业务后,又收购了其他叉车厂,组建起德国凯傲集团,谋求上市、高价变现退出。但受经济危机的冲击,凯傲集团负债率居高不下,两个财务投资者被深度套牢。

2012年8月10日下午,意大利米兰王子酒店。双方拉锯战已持续了十多天,听完潍柴代表的一段辩论后,高盛欧洲区主席有些不耐烦了,冲着对面骂了一句:“Bullshit!”

当翻译将这句话如实转告后,谭旭光噌地一下站起身来,把手里拿着的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”,文件先是摔到桌子,又连同水杯溅落了一地。

“不谈了!”谭旭光说罢,转身就走……

打归打,谈还是要谈。高盛和KKR出售林德液压,就是为了降低负债率,实现上市、退出。如能帮他们解决这一难题,重组就会柳暗花明。谭旭光思考了一夜,琢磨出一个“70%加25%加1”的方案:收购林德液压70%的股权,增资入股凯傲集团25%的股权,凯傲集团在亚太地区的业务,潍柴动力具有主导权。

“这一方案不仅能使林德液压资产变现,还能以现金形式向凯傲集团注资,使后者重获上市的可能。这为KKR和高盛全身而退打开了一道方便之门,也为潍柴动力日后增持留出了空间。”潍柴动力资本运营部部长郝庆贵评价。

智慧的博弈,双赢的结局。谈判成功!

2012年,潍柴战略重组全球第二大叉车公司德国凯傲集团,并购凯傲旗下林德液压,打造了“潍柴发动机+林德液压”的液压动力总成,打破了我国高端液压件长期被国外垄断的局面。

曾是国际化“初学者”的潍柴,大步流星走出去,在开放合作中“长袖善舞”——

2016年,推动凯傲收购美国德马泰克公司,打造全球领先的智能物流产业链;2017年,投资美国可替代燃料动力提供商PSI公司,打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道;2018年,投资全球领先的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力,与加拿大西港燃料系统公司达成HPDI天然气发动机战略合作,全面掌控商用车新能源三大核心技术。

到世界经济大海中遨游,整合全球资源为我所用,潍柴全面掌握商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术,从单一发动机企业,发展为业务覆盖动力总成、汽车、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融与服务等6大板块的相关多元化集团,站在了全球产业链的高端。(未完待续 点击阅读下篇

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