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王民:从煤矿工人到徐工集团掌舵人

——用18年追赶,让世界看到大国重器奋起的力量
2017-08-26 来源:华商韬略·华商名人堂 0

  塞翁失马

  虽然在“狠治”下,徐工渐入佳境,但历史遗留问题始终是个甩不掉的包袱。

  当初用于56家小公司的破产改制、职工安置等资金,总计达15亿元,此外,徐工还要继续承担这些小公司的行政性开支,数额也不算小。集团因此被外界称为“负重的奔牛”。

  为解除包袱,徐工经历了为期3年、颇为曲折和痛苦的改制,还无意中在业界引起了轩然大波。

  原本2003年,徐工通过债转股的方式,将负债中的6.1亿元转成了国家四大资产管理公司的股份,压力减半。但此后不久,后者要拍卖其合计持有徐工的48.68%股权,觊觎中国市场已久的国际头号巨头闻风而动,准备接盘。

  为了掌控权不落他手,徐工无奈向银行举债7亿元回购了这些股权。此举虽挽救了徐工,但债上加债,让其陷入更大的风险,技改、创新等环节,皆因资金不足难以为继。

  迫于多重压力,徐工进入江苏省99家挂牌待改制企业阵营,且排名第一,准备按国企惯例,以改制置换股权筹集资金。

  2005年10月,按江苏省政府“国有股不准保留到20%以上”的文件精神,徐工与美国凯雷达成协议,后者以3.75亿美元收购徐工集团全资子公司——徐工机械85%的股权。

  凯雷是全球最大的私人股权投资基金之一。其之所以能在30多家中外竞购企业中胜出,徐工方称,是因为当时提出的两个条件(保留徐工品牌;新上发动机生产项目),只有凯雷欣然接受。

只有凯雷欣然接受
只有凯雷欣然接受

  消息一出,曾参与收购竞标的三一重工公开发声,以“保护产业安全”等诸多理由提出反对意见。

  由此,双方展开了一场旷日持久的网络隔空战,不仅成为社会焦点,还引发国内甚至国外媒体的广泛关注。

  僵持之际,收购协议也迟迟未得到批复。直到2008,这场改制无果而终。

  漫长等待的3年,正是中国工程机械产业的黄金期,徐工被收购条款束缚动弹不得,贻误了大好时机,而对手则借机追赶,徐工险些败阵。

  但“塞翁失马,焉知非福”。这次改制风波引来的媒体关注,让徐工收获了前所未有的知名度和关注度,于是,王民决定借势自谋生路,启动整体上市计划。

  随后,徐工重型和新发展的混凝土机械及进出口公司,被一并作为优质资产注入上市公司徐工科技,成功在A股市场募资50亿元。

  此举变被动为主动,甩掉了历史包袱,也为老国企打开了新局面。是年,重新上路的徐工业绩大幅增长,营收超过400亿元,出口创汇超过8亿美元。其八类主机、三类零部件占有率始终保持国内首位。

  期间,徐工还成功打造了亚洲首创的“钢铁蜘蛛侠”——多功能越野式挖掘机,引得全球业界瞩目。

钢铁蜘蛛侠
钢铁蜘蛛侠

  “钢铁蜘蛛侠”通过智能化集成系统操控“手脚”,跋山涉水如履平地。这样的产品,全世界只有4个国家可以生产,而在亚洲,中国是唯一拥有该技术的国家。

  坚守之道

  受2008年金融危机影响,全球制造业自2011年后陷入低谷,连美国卡特彼勒也没能幸免,销售收入和利润率全面下滑。

  中国制造业面临的危机更甚。4万亿投资全面拉动多产业发展的同时,也不可避免地造成某些行业产能过剩,机械是其中的重头,一批设备急需消化,内需不足之下,出口需求又乏力,中小工程机械制造商倒下一片。

  活下来的也信心不足,要么打算离场,要么调转船头。与徐工三足鼎立的中联重科三一重工也有些沉不住气了,前者将金融纳入四大业务版块;后者除了向数控机床和压缩机延伸外,也涉足金融,参与发起设立三湘银行。

  作为行业老大,徐工此刻的举动被业界无声观望着。

  期间,王民则给业界打了一针镇定剂,“作为一名在中国工程机械行业打拼了45年的老战士,我始终没有放弃这个行业,原因有两个——第一,这个产业是有基础的。因为这个产业没有受到任何保护,都是在竞争和挑战中成长起来的,在这种环境下成长起来的企业也是最有生命力、基础十分厚实的;第二是因为这个产业仍具有极大的机遇。”

  事实上,此次危机之重,徐工并非无感,在王民看来,眼前的困难比当初刚上任时还要甚。

  但凡事都有两面性。只看到危机等死,不如换个角度看,说不定就能发现机遇。

  过去市场高速增长,只要做中低端产品就能卖得很好,这让国内多数同行少了进取心,也使得中国的工程机械产业始终在中低端徘徊。即便是身为老大的徐工,虽在主机上能力很强,但核心部件研发能力还是很弱,依赖进口既占去大量成本,又受制于人。

  市场变冷时,正是求创新、调结构、练内功的最好时机,也是让资本走出去的最好时机。

  对徐工而言,新形势下的战略就是向高端产品进阶,向国际化迈进。

  沿着新路线,2011年春开始,徐工先后实施了以“汉风计划”和“赶超计划”为核心的改革行动。

  “汉风计划”即经营体系大变革,把原来笨重的航母变成灵活独立的舰队,实行事业部制,各部与总部间通过合理分权和集权,得到最优化的发展路径。

  “赶超计划”则是集团内各个产业板块都找一个全球对标的对手,在产品技术、质量、海外市场份额和经济效益上全面赶超对方。尤其在技术和质量上,必须加大研发,杜绝“差不多就行”的思想,打造用不毁的高质量产品,“铸就大国重器,成就世界级品牌!”

  与此同时,徐工也带着资本向海外挺进,一边在美国、德国、巴西、印度等地建立研发中心和产业基地,在马来西亚、波兰、哈萨克斯坦等多个国家建立合资工厂;一边以优势互补为原则展开收购,先后将荷兰AMACA公司、德国FT公司,以及德国老牌混凝土设备制造商施维英收归帐下。

  施维英是一家有着80多年历史的家族企业,金融危机下因管理落后,亏损5000多万欧元,“整个厂房空空荡荡的,只有两台设备在进行装配”。

  徐工收购后对其管理模式、产品结构、市场布局等进行了系统性改革,不到3年便扭亏为盈。

  经过一系列大手笔、高密度布局,徐工在全球逆势中交出了漂亮的成绩单:2012年,集团营收破1000亿元大关,成为中国工程机械行业首家千亿级企业。当年,徐工进入全球同行业前五强。

  3年后,徐工在核心零部件上的发力又获得重大突破,其自主研制的国内最大吨位——400吨级挖掘机油缸,成功闯进极为挑剔和苛刻的澳大利亚市场。

徐工自主研发的大吨位挖掘机油缸
徐工自主研发的大吨位挖掘机油缸

  除了澳大利亚,徐工在德国、瑞典、挪威、荷兰、爱尔兰等其它高端市场也获得越来越多的认可。美国大型工程机械租赁商也与徐工展开了全面合作,为遍布全美35个州的用户提供服务。

  此后两年间,虽行业极度深寒,但徐工在国内外的美誉和佳绩频传:

  徐工设备全方位助力北京三元桥“换骨”工程,创下43小时完工的惊世速度;

  世界最大能级徐工4000吨级履带起重机、1600吨全地面轮式起重机完成首吊;

  2015年出口到澳大利亚的自主核心部件——矿用挖掘机油缸,已在自然条件恶劣的矿区无故障运行9000多小时。此部件的国际一线品牌标准是6000小时。澳方称:“徐工的零部件产品是我们在中国挖掘出的宝石。”

  2016年,在巴西一大型项目公开招标中,徐工击败卡特彼勒、沃尔沃凯斯等国际一线品牌,拿下56台工程机械的大单;

  2017年7月10日,徐工全球首台最灵巧、拥有12项核心专利的八轴1200吨风电专用全地面起重机成功交付;

  2017上半年,徐工出口总额同比增长90%,居国内同行第1位;

  至此,徐工连续27年居中国行业第一,其中多个版块产品国内市场占有率第一,并可完全替代进口。

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