塞翁失马

　　虽然在“狠治”下，徐工渐入佳境，但历史遗留问题始终是个甩不掉的包袱。

　　当初用于56家小公司的破产改制、职工安置等资金，总计达15亿元，此外，徐工还要继续承担这些小公司的行政性开支，数额也不算小。集团因此被外界称为“负重的奔牛”。

　　为解除包袱，徐工经历了为期3年、颇为曲折和痛苦的改制，还无意中在业界引起了轩然大波。

　　原本2003年，徐工通过债转股的方式，将负债中的6.1亿元转成了国家四大资产管理公司的股份，压力减半。但此后不久，后者要拍卖其合计持有徐工的48.68%股权，觊觎中国市场已久的国际头号巨头闻风而动，准备接盘。

　　为了掌控权不落他手，徐工无奈向银行举债7亿元回购了这些股权。此举虽挽救了徐工，但债上加债，让其陷入更大的风险，技改、创新等环节，皆因资金不足难以为继。

　　迫于多重压力，徐工进入江苏省99家挂牌待改制企业阵营，且排名第一，准备按国企惯例，以改制置换股权筹集资金。

　　2005年10月，按江苏省政府“国有股不准保留到20%以上”的文件精神，徐工与美国凯雷达成协议，后者以3.75亿美元收购徐工集团全资子公司——徐工机械85%的股权。

　　凯雷是全球最大的私人股权投资基金之一。其之所以能在30多家中外竞购企业中胜出，徐工方称，是因为当时提出的两个条件（保留徐工品牌；新上发动机生产项目），只有凯雷欣然接受。

只有凯雷欣然接受

　　消息一出，曾参与收购竞标的三一重工公开发声，以“保护产业安全”等诸多理由提出反对意见。

　　由此，双方展开了一场旷日持久的网络隔空战，不仅成为社会焦点，还引发国内甚至国外媒体的广泛关注。

　　僵持之际，收购协议也迟迟未得到批复。直到2008，这场改制无果而终。

　　漫长等待的3年，正是中国工程机械产业的黄金期，徐工被收购条款束缚动弹不得，贻误了大好时机，而对手则借机追赶，徐工险些败阵。

　　但“塞翁失马，焉知非福”。这次改制风波引来的媒体关注，让徐工收获了前所未有的知名度和关注度，于是，王民决定借势自谋生路，启动整体上市计划。

　　随后，徐工重型和新发展的混凝土机械及进出口公司，被一并作为优质资产注入上市公司徐工科技，成功在A股市场募资50亿元。

　　此举变被动为主动，甩掉了历史包袱，也为老国企打开了新局面。是年，重新上路的徐工业绩大幅增长，营收超过400亿元，出口创汇超过8亿美元。其八类主机、三类零部件占有率始终保持国内首位。

　　期间，徐工还成功打造了亚洲首创的“钢铁蜘蛛侠”——多功能越野式挖掘机，引得全球业界瞩目。

钢铁蜘蛛侠

　　“钢铁蜘蛛侠”通过智能化集成系统操控“手脚”，跋山涉水如履平地。这样的产品，全世界只有4个国家可以生产，而在亚洲，中国是唯一拥有该技术的国家。

　　坚守之道

　　受2008年金融危机影响，全球制造业自2011年后陷入低谷，连美国卡特彼勒也没能幸免，销售收入和利润率全面下滑。

　　中国制造业面临的危机更甚。4万亿投资全面拉动多产业发展的同时，也不可避免地造成某些行业产能过剩，机械是其中的重头，一批设备急需消化，内需不足之下，出口需求又乏力，中小工程机械制造商倒下一片。

　　活下来的也信心不足，要么打算离场，要么调转船头。与徐工三足鼎立的中联重科和三一重工也有些沉不住气了，前者将金融纳入四大业务版块；后者除了向数控机床和压缩机延伸外，也涉足金融，参与发起设立三湘银行。

　　作为行业老大，徐工此刻的举动被业界无声观望着。

　　期间，王民则给业界打了一针镇定剂，“作为一名在中国工程机械行业打拼了45年的老战士，我始终没有放弃这个行业，原因有两个——第一，这个产业是有基础的。因为这个产业没有受到任何保护，都是在竞争和挑战中成长起来的，在这种环境下成长起来的企业也是最有生命力、基础十分厚实的；第二是因为这个产业仍具有极大的机遇。”

　　事实上，此次危机之重，徐工并非无感，在王民看来，眼前的困难比当初刚上任时还要甚。

　　但凡事都有两面性。只看到危机等死，不如换个角度看，说不定就能发现机遇。

　　过去市场高速增长，只要做中低端产品就能卖得很好，这让国内多数同行少了进取心，也使得中国的工程机械产业始终在中低端徘徊。即便是身为老大的徐工，虽在主机上能力很强，但核心部件研发能力还是很弱，依赖进口既占去大量成本，又受制于人。

　　市场变冷时，正是求创新、调结构、练内功的最好时机，也是让资本走出去的最好时机。

　　对徐工而言，新形势下的战略就是向高端产品进阶，向国际化迈进。

　　沿着新路线，2011年春开始，徐工先后实施了以“汉风计划”和“赶超计划”为核心的改革行动。

　　“汉风计划”即经营体系大变革，把原来笨重的航母变成灵活独立的舰队，实行事业部制，各部与总部间通过合理分权和集权，得到最优化的发展路径。

　　“赶超计划”则是集团内各个产业板块都找一个全球对标的对手，在产品技术、质量、海外市场份额和经济效益上全面赶超对方。尤其在技术和质量上，必须加大研发，杜绝“差不多就行”的思想，打造用不毁的高质量产品，“铸就大国重器，成就世界级品牌！”

　　与此同时，徐工也带着资本向海外挺进，一边在美国、德国、巴西、印度等地建立研发中心和产业基地，在马来西亚、波兰、哈萨克斯坦等多个国家建立合资工厂；一边以优势互补为原则展开收购，先后将荷兰AMACA公司、德国FT公司，以及德国老牌混凝土设备制造商施维英收归帐下。

　　施维英是一家有着80多年历史的家族企业，金融危机下因管理落后，亏损5000多万欧元，“整个厂房空空荡荡的，只有两台设备在进行装配”。

　　徐工收购后对其管理模式、产品结构、市场布局等进行了系统性改革，不到3年便扭亏为盈。

　　经过一系列大手笔、高密度布局，徐工在全球逆势中交出了漂亮的成绩单：2012年，集团营收破1000亿元大关，成为中国工程机械行业首家千亿级企业。当年，徐工进入全球同行业前五强。

　　3年后，徐工在核心零部件上的发力又获得重大突破，其自主研制的国内最大吨位——400吨级挖掘机油缸，成功闯进极为挑剔和苛刻的澳大利亚市场。

徐工自主研发的大吨位挖掘机油缸

　　除了澳大利亚，徐工在德国、瑞典、挪威、荷兰、爱尔兰等其它高端市场也获得越来越多的认可。美国大型工程机械租赁商也与徐工展开了全面合作，为遍布全美35个州的用户提供服务。

　　此后两年间，虽行业极度深寒，但徐工在国内外的美誉和佳绩频传：

　　徐工设备全方位助力北京三元桥“换骨”工程，创下43小时完工的惊世速度；

　　世界最大能级徐工4000吨级履带起重机、1600吨全地面轮式起重机完成首吊；

　　2015年出口到澳大利亚的自主核心部件——矿用挖掘机油缸，已在自然条件恶劣的矿区无故障运行9000多小时。此部件的国际一线品牌标准是6000小时。澳方称：“徐工的零部件产品是我们在中国挖掘出的宝石。”

　　2016年，在巴西一大型项目公开招标中，徐工击败卡特彼勒、沃尔沃、凯斯等国际一线品牌，拿下56台工程机械的大单；

　　2017年7月10日，徐工全球首台最灵巧、拥有12项核心专利的八轴1200吨风电专用全地面起重机成功交付；

　　2017上半年，徐工出口总额同比增长90%，居国内同行第1位；

　　至此，徐工连续27年居中国行业第一，其中多个版块产品国内市场占有率第一，并可完全替代进口。