与此同时，在世界177个国家的土地上，徐工机械正在为各地的经济发展全力奋战。

　　美国宾夕法尼亚公路、卡塔尔足球世界杯场馆、泰国水电项目、波斯湾港口……都充斥着代表徐工的一抹金黄色。其所到之处，不仅递交了“中国制造”的又一张名片，也让业内的世界巨头感受到了来自中国的力量。

　　然而，18年前……

徐工集团董事长王民

　　困局之变

　　徐工集团的前身是1943年成立的华兴铁工厂（八路军鲁南第八兵工厂），新中国的第一台汽车起重机、第一台压路机都诞生于此。1989年，徐工集团成立。“以三所一厂”为核心层组建的徐工集团，探索形成了“以工程机械主机为核心，联合和带动零部件、协作厂家共同发展”的独特产业模式和“以资产为纽带、经营一体化”的集团化运营模式，成为中国工业企业集团化改革的样板。

八路军鲁南第八兵工厂

　　组建之时起，徐工就站上了国内行业第一的位置，但放置国际，当时的徐工远远无法与国际品牌抗衡。

　　由于历史原因，中国近代科技起步较西方国家晚了100多年。建国初期，百废待兴，但工程机械没有被列入国家发展重点，大部分相关技术靠从进口设备中模仿，远不能满足工程建设需要。以至于到上世纪90年代，全国大兴土木基建之时，各施工现场成了德、美、日、韩等外国机械的天下，连国家标杆性项目——长江三峡水利枢纽工程和黄河小浪底水利工程等，也全部选用进口机械设备。

　　如是差距，令中国机械从业者倍感尴尬。

　　1992年，徐工第一次远赴重洋参加德国宝马展，这是全球工程机械行业最高展示平台。在一个个面积上千平米、产品陈列成队的展位中间，徐工显得“衣衫褴褛”——只有几平米的展位里，没有产品，没有手册，只有几张照片，“有人来换张名片就非常激动了”。

徐工第一次参加全球行业知名展会

　　切肤之痛，促使徐工把刺痛化为追赶的力量。此后，集团倾全厂之力，先后研发出国内第一台高等级沥青摊铺机、亚洲最大160吨全地面起重机等大型机械，一步步缩短与国际企业的差距。

　　几年后，随着徐工在国内基建中发挥的作用越来越大，其市场份额也不断增加。1996年，徐工走上了资本市场，旗下徐工科技在深圳证交所挂牌上市。

　　但国企身份一度令徐工迈不开步子，当地政府为整合全市工程机械行业，将一批相关企业“整合”给了徐工，委以重任。其中大都是传统经济体制下的烂摊子，有的困难单位拖欠职工工资长达一年之久。

　　徐工集团由此资产负债率超过90%，机构臃肿、管理混乱、经营无序等状况也随之而来，最终到了举步维艰的境地。

　　直到1999年，王民掌局，下沉的趋势才得以逆转。

直到1999年，王民掌局

　　王民18岁就进了徐工，是一名车床工人。此前，他的理想是入伍为国效力。可惜事与愿违，在当时的政治环境下，因为有海外关系，他没能通过政审。

　　军人没做成，王民先到徐州矿务局建井队，成了一名煤矿工人。在那里，拉石滚压路、下井挖石、盖工棚、修路……最苦最累的活他干了个遍，年仅16岁，他就练成了不畏艰难的刚毅性格。

　　1972年，王民与徐工结缘。此后3年里，他用同样的辛勤付出换回了裨益一生的回报：入团、入党、被推荐去太原重型机械学院学习，这些经历为他日后掌舵徐工打下了基础。

　　完成学业重返工厂后，因长年表现出色，王民从技术员、工程师、车间主任，一路被提拔到了徐州重型机械厂领导岗位——工会主席、党委副书记。这个厂是当时徐州最大的企业，31岁的王民能力可见一斑。

　　1999年，徐工困难重重之际，王民临危受命，接任徐工集团党委书记。第二年成为董事长。

　　面对集团庞杂的结构、粗放的管理、低迷的士气，王民深知，变革是唯一的出路。

　　趁着新上任的狠劲，他顶住巨大压力，果断砍掉了一大批吸血公司，随后对56家二、三、四级单位进行出售、合并、破产重组。一套组合拳下来，既除去了集团的累赘，也使徐工的工程机械主业更突出、优势更集中。

　　随后，王民从干部开始，整治作风，提出了“七项专项治理”，即从小金库、干部作风、住房、使用汽车、公款消费等七方面展开治理。他态度强硬，不管触碰谁的利益，都不打折扣地坚决推进。

　　当年实施，当年见效，徐工从上到下士气大振，生产渐入正轨。这一成功经验还被一路推荐到中纪委，成了国企作风建设的标杆。

　　同时，王民还进行人事改革，从集团副总到所有中层干部竞聘上岗，让真正的人才发挥作用。

　　对营销系统，他也大胆出招，实行“内销放权、外销集权”。把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司，增加灵活性；把外贸出口权集中在一个进出口公司，以利于统一品牌、统一形象。

　　连番重拳出手后，一潭死水被搅活，徐工迅速走出困境，并抓住了市场爆发的机遇。4年后，其销售收入呈4倍增长，一举超过百亿。