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对话曾光安:柳工“出海”国际化步伐坚定

2015-04-08

  试水并购
  按照柳工的战略构想,并购是国际化战略中不可或缺的一种重要手段,也是跨国经营的重要手段。2012年1月,柳工成功收购波兰工程机械企业Huta Stalowa Wola(简称HSW)公司旗下民用工程机械事业部项目。当年,这一消息被业界形容为“成功的生猛并购”。然而,执笔签约的曾光安除了喜悦外,更多了几分绸缪谋划,并购下一步的融合发展才是真正的考验。
  这次跨国并购最早要追溯到2006年,曾光安前往波兰见代理商,坐车花了半个小时围着外墙转了一圈“参观”HSW公司。波兰HSW公司成立于1937年,最初生产军工产品,1952年开始生产工程机械,逐渐成为东欧最大的工程机械制造商之一。HSW公司尤其以生产高质量的推土机而闻名,同时又是变速箱设计的专业企业。鼎盛时期,这家公司拥有四五万名员工。2008年,国际金融危机来袭,波兰HSW企业利润下滑,恰逢波兰政府又实施国企私有化政策,这也让柳工获得了低成本成功收购波兰HSW公司的机会。
  “我认为这是天意。历经2008年、2009年国际金融危机,2010年这个工厂开始亏损,这时候基本上没有人敢买,柳工出手了,购买价比较合适,并没有花天价。”曾光安如此描述这次并购。
  波兰HSW公司行业地位较高,还具有与欧洲和俄语区市场相连接的独特地理优势,其产品出口范围覆盖80多个国家。对能与文化差异不大的外国企业“联姻”,曾光安坦言机缘难求。
  “我们用了两年时间来谈判。谈判中碰到一些难题,包括工会和谈判价格,以及其他一些关键条款。我不急,他们很急。在这两年时间内,尽管合同还没有签署,但是我们的策略已经准备完成了逐渐完善,也就是说,并购后怎么去运作企业,柳工的思路和战略思维已经很清楚。”曾光安表示。
  “2013年3月1日,柳工入主HSW公司,3个月之后,柳工的装载机和挖掘机在当地生产出来。我们是将自己的产品、技术拿到欧洲去制造、营销。而不是花钱买它们的技术到中国来制造,利用中国的低成本优势,再将产品返销到欧洲,这也是中国人一贯买公司的普遍战略。”曾光安对这一并购后的成果十分满意。
  根据协议,柳工收购HSW下属民用工程机械业务单元及其全资子公司Dressta100%的股权及资产,并拥有Dressta的全部知识产权和商标。“这样就形成了一个完整的产品链,为柳工的传统部件、大型的传统部件打下了基础。”曾光安说。
  谈及为何要在波兰展开并购,曾光安给出的核心理由是:其一,欧洲是全球第二大市场,客户非常成熟,需求非常多样化,进入这一市场,技术要求高、法规复杂。如果要进到欧盟,那就更加复杂。
  其二,传统制造业在欧洲,产能普遍过剩,而且制造成本偏高。所以制造业在欧洲部分国家生存不下去。波兰的地理位置往东是乌克兰、俄罗斯,往北是北欧,往南是德国,算一个地区性中心地带,各类成本又比较低廉。柳工收购的标准是拥有成熟的产品、技术和供应链体系,包括有一定的市场网络。柳工在印度是建立工厂,但是在欧洲要像在印度的玩法,肯定死定了。
  而对于怎样并购,曾光安也有自己的考量:“柳工在国内实施过10次以上的并购。无论是国际并购,还是国内并购,其核心原则在于和企业的战略是否契合。战略契合需要100%吗?有75%的吻合度可以做。不吻合别去做,做了也注定要失败。当然,收购要能够快速获取资源优势。有些中国企业,将钱交给人家,老板是你了,但是管理层都是人家的,人家怎么管理,你也搞不懂,这样的收购在我看来也是不行的。”
  这场并购到今天已经过去3年,但是曾光安十分清楚,波兰工厂的整合挑战难度依然不小:“文化价值观和品牌差异到现在还没有解决,比如,同一马力的产品,波兰的价格是中国的3倍。突然卖这么高价格的产品,柳工的员工不会销售了,销售网络也会出问题。而波兰人卖柳工的产品,也不好卖。所以,这些网络如何整合?整合好了,恐怕也是一个经典案例。”
  为什么是柳工?
  为什么柳工能够一步步迈出国际化的步伐?
  柳工所处的地理位置柳州,并不像珠三角、长三角的企业那样占据地理、配套等优势,这里是中国工业制造资源最稀缺的地区。“柳工大部分供应商分布在上海、浙江、江苏,北京、天津,这一带是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工从一开始,就考虑到怎么去和客户、代理商、供应商通过合作创造价值。这是柳工的核心价值观。”曾光安如是说。
  而对于国际化战略的不断推进,曾光安认为关键点在于:战略、入乡随俗、国际化人才,而且除了研发体系外,还需要跟国际接轨的运营体系。
  “什么叫运营体系?COO是干什么的?除了战略以外,别的事都要管。董事长定完战略,然后COO从研发、采购、制造、营销,包括人力资源、IT整合成高效系统。中国企业,不管是在国外建工厂,还是并购企业,最大的挑战就是有没有一套高效、跟国际接轨的运营体系。”
  2006年,经过激烈的讨论,曾光安下定决心采用SAP系统,4年时间花费3亿元。如今柳工在全球所有的机构都在SAP架构下运行,人力资源、财务管理、采购、运营、质量管理、设备管理等都基于这一系统。“没有这样一个系统提前做准备,到国外傻乎乎的怎么管?”
  当然,不能忽视的还有精神。“最重要的是积极进取的精神,心中没有精神支柱,做不成事情,一个广西的国有企业,要做成世界级企业,从某种程度上讲,是一个梦想,要真正将它做成,就需要进取心。”尽管一口气讲了近2小时,曾光安的话语里依然充满了斗志,“早年柳工做国际化被全球认为是低端品牌,低价值、低质量、没有服务。我们要做的是世界级企业,让客户谈起柳工,就知道柳工产品好,应出高价钱购买,这是我们将来的目标,争取在2020年实现,如果实现不了再加5年,再不行,继续加10年。”
  曾光安特别提及一个故事,2004年,柳工花了3年时间,以每年25万澳元赞助澳大利亚的一支橄榄球队。这支球队的历史比柳工早50年,2008年柳工50周年大庆,球队100周年大庆。柳工赞助球队时,其在澳大利亚100多家橄榄球俱乐部中排名40多位,2008年这支球队夺得了澳大利亚橄榄球赛冠军。其中的关键人物是球队队长。这名队长身上除了脖子没有断过,手臂、大腿、肋骨,都断过数次。
  “我到澳大利亚去看过两次比赛。这位队长,个子并不高,打前锋,要求速度快。他身先士卒,将一个极为落魄的小队带到了冠军位置。”曾光安眼神坚定。
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Note The full stack trace of the root cause is available in the server logs.


Apache Tomcat/9.0.62

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