改革
　　当时我们做了很多事，就是把这潭水搅活，包括从集团副总经理到所有中层干部的竞聘选拔，让那些作风正派、讲实话、做实事、有能力的骨干得到重用；并重点加强几个大企业的领导力量，支持二级公司班子大刀阔斧地进行各项改革，从严治厂，该二级公司管的事集团不插手。 
　　我们做了多项改革，包括指向用工、人事和工资的“三项制度改革”和总部机构改革，如用工制度上，我们严格定编、定岗、定员，对富余人员实行分流，全集团从28000多人到逐步减少到2005年的15000多人，大量分流人员为徐工改革脱困做出了贡献和牺牲，但直到今天徐工仍有着行业最为精干和优化的队伍结构，都是当年奠定了基石。 
　　我们努力地加强管理，如全面预算管理就是当时通过与卡特彼勒的合资，学习并实施了这种先进的管理模式，使徐工的运营开始既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证，形成了一种活跃、高效的经营局面。 
　　我们对产品的开发进行了新的定位，大力开发先进适用的新产品。当年我们推进“董事长一号工程”，如当时开发了一款ZL50G装载机，“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品质的装载机。我前年走访南美市场时看到用户还在使用当年生产的产品，用户对这台徐工装载机伸出大拇指并特别地说：用了十几年了，到现在还像推土机一样强劲有力，徐工产品真耐用、真棒！这款装载机曾连续多年是出口的主打机型，后来做了几轮升级换代，但到现在仍有不少国外用户专门下订单，一定要老的50G机型。 
　　我们推进营销系统改革；营销改革很有意思，就是“内销放权、外销集权”。工程机械是个小批量、多品种、专业性很强的行业，而世纪之初行业总体迎来的是黄金十年，且市场增量中代理、直销的体系都不够成熟。所以，“鸡蛋全部放在一个篮子里”的“大一统”销售容易“一统就死”；后来发展也证明，我们对内销权的下放是让旗下最困难企业徐工重型走出六年低谷的关键一着。后来很快把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司。 
　　营销集中是工程机械跨国公司的“洋玩意”，但事实证明它当年并不服中国市场的水土；而外贸出口权却真正要集中，因为在量大面广的全球市场，徐工必须一个品牌、一个形象、一个产品方阵地打出去。这样，我们就把出口权逐渐集中到集团下属进出口公司这个海外贸易平台上，逐渐有一批“国家经理”当地化地沉淀在各个海外区域。这些年徐工海外出口一直居行业第一，实际上都是当年外销集权改革及壮大一个平台的红利释放。 
　　归核 
　　当时我们也砍掉了很多吸血的小公司，共计对56家二、三、四级单位出售、合并、股份制和破产重组，涉及资产约20亿，人员约万人；我们这些年合计用于破产改制、职工安置和解决历史遗留问题的资金约15亿元。从国企改革角度而言，这笔负资产必须清除掉，我们的优势资产才能得以轻装上阵。而现实是我们就要因此背负起沉重的历史包袱，以至徐工曾多年被称为是“负重的奔牛”。 
　　清除掉一批赚了自己拿、亏了归母体的子孙公司，使徐工的工程机械主业更加突出、优势更加集中；同时，我们也要面对一个地方国企要承担的巨大的信访压力。徐工集团设立了信访办，专门处理员工的上访问题，每年做预算时都要将解决历史遗留问题的资金算进去。 
　　记得是2005年，几十位员工从上午9点在我的办公室门口堵着，一直到下午两点，我什么地方也去不了。还有一次，来了几百位员工，甚至把集团总部电动大门给掀翻了。有时连一些在徐工的外国人要去赶飞机，但大门被围堵了，也只能翻墙头出去。这样大规模的集访直到　　2009年、2010年随着主要历史遗留问题的解决，才基本不再出现。 
　　实际上，徐工能够很快走出困境，并在2003年抓住市场爆发的机遇，在全行业第一家实现营业收入、销售收入双超“百亿”，也离不开国家政策的支持，除了重大基础设施的建设投资政策，还有比较关键的债转股，当时徐工有6.1亿的负债转成了国家四大资产管理公司的股份；同期在上市公司完成了两次配股和共计5个亿的募资；这两步适时的资本运作不仅暂时化解了徐工大厦倾覆的巨大风险，也驱动了徐工这头“负重奔牛”奔跑的脚步。

2003年，徐工集团实现营业收入、销售收入“双超百亿”，是中国工程机械行业首家百亿级企业。

2005年，王民董事长向徐工老劳模赠送企业产品模型。

　　改制 
　　为什么选择凯雷推进徐工改制？就想把我们的包袱尽快地清掉，走向国际化。当时归核剥离的56家小公司实际上很多是剥而未离，因为历史包袱还在母体，有的还要担负“行政性负担”。同时，当时四大资产管理公司有意拍卖其合计持有的债转股公司徐工机械48.68%的股权，我们果断向银行举债7个亿回购了这些股权，掌握了徐工未来发展的命运，但再次遇到银行贷款高达20个亿及短贷高企的新的巨大风险。迫于当时的资金困境，且那时徐工机械70%以上的股权都被作了抵押，我们也面临着技改、创新等相对投入不足的问题。所以，国企一般都经过改制置换股权筹到发展的资金，并剥离掉历史包袱，徐工亦不例外。 
　　徐工改制2003年挂牌，当时江苏省有99家待改制企业，徐工排第一，而且当时省政府有文件，国有股不准保留到20%以上；这些都是按照中央有关国企改革有进有退的精神推进的。引入凯雷改制这个事本来应该能成功，一个是当初不出售那么多股份，很快就能批；如果凯雷尽早地把自己的股份调到不控股地位也很快就批了。但这个事却一直在拖、久拖不决，一个是政府相关部门不应仅说一些冠冕堂皇的话，而始终不讲该怎么办、不该怎么办，一直就是拖着；还有一个是竞争对手恶意的攻击，掀起了一股阻击的恶浪；而其目的就是想抹黑徐工、搞乱徐工，最终由他们将徐工揽入怀中。 
　　改制的无果而终、尤其漫长待批确实影响了徐工既定的发展进程。改制推进的四年正是中国工程机械的黄金期，而那时徐工500万以上的投资都不行，条款上有规定的，当时还是耽误了很多大事要事和战略行动。我们一等，企业内部也无所适从，不知道该怎么做；还有大家都被迫等了，发展步伐实际上就放慢了。那几年常讲，主要同行都追上我们了，都听到同行追赶的脚步声了，曾经两家主要同行加起来赶不上徐工，慢慢地一家都快追上我们了。改制没成功确实耽误了我们。 
　　当年央视评价徐工改制是近20年国企改制史上难得一见的高透明度的样本，过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下、解剖台前”详细检查。实际结果也正是直到今天，徐工改制的全部过程都经得起历史的检验。 
　　过程中我们不仅在前瞻徐工的未来，更多的则是对这个老国企铮铮铁骨的担当。我们曾讲，如果怕难，我们可以不作为，守成也可以履职；但这一代人确实遇到了前人所未有的机遇与挑战，不领着企业往前闯，怕担风险，怕人议论，我们就是失职。把徐工打造成国际化的著名的民族品牌，是我们义不容辞的责任，不是干不干的问题，而是必须干好的问题。 
　　曾经有一家大型国企经历过同样的改制无果后，渐渐在曾经主导的行业式微。该国企领导一次交流时曾说，改制不成功让领导层灰心，让员工信心一撅不振，大家对主业的定位也变得飘乎模糊起来。所以，我一直对徐工班子、徐工员工的向心力和凝聚力充满信心，因为即便在历经风雨、历尽艰辛的不成功改制之后，我们依然对徐工、对主业、对未来的国企改革信心满怀。 
徐工改制给我这样一个启示，未来的国企改革一定要看得准，要走得快，不能再走瞻前顾后、贻误时机的弯路。