徐工集团董事长王民：我就爱冲锋打仗
2009-08-06
来源：第一财经日报
徐工集团董事长王民
“有人喜欢坐镇指挥，有人爱带兵打仗。我就是个爱冲锋打仗的。”
说这话的是徐工集团董事长王民。日前他出现在徐工集团成立20周年活动启动仪式上，这是继6月底徐工集团借徐工科技(000425.SZ)实现整体上市获证监会批复后，他第一次公开亮相。再过两个月，徐工科技就将更名徐工机械，以此表明徐工集团核心业务的注入。王民说：“在上市公司这个战场上，工程机械领域谁强谁弱很清楚。这个行业的竞争持续多年了，徐工是老大，我在位，就要把这个老大的位置坐好。”
老大管老大
王民坐镇徐工，有自己的打仗路数：给子公司负责人委以重任，且大胆放权。徐工集团旗下有起重机械、压实机械、铲运机械、筑养护机械等多种业务，子公司24家，2008年营业收入408亿元，居中国工程机械企业首位。
可以证明王民挑人眼光独到的一个例子，是当时他选出来的一员大将、集团下属的徐州重型机械有限公司(下称“徐重”)总经理张玉纯。
1999年，集团曾经的摇钱树——徐重因经营问题已亏损了6年。当时，王民刚出任徐工集团董事长。他提议，选配一个知识结构合理、年富力强的新经营班子到徐重去。张玉纯从另一企业被派到了徐重，一年后被任命为徐重的一把手。该公司靠走高端、高科技、高附加值的大吨位系列产品之路，在此后9年里，销售收入从2.8亿元提高到150亿元，年均增幅30%以上，国内汽车起重机的半壁江山都被徐重拿下。
2007年，徐工集团下属子公司——徐工科技在亏损边缘挣扎。王民把徐工集团原副总经理李锁云派去出任了总经理。此后，徐工科技管理团队实行流程改造和薪酬体系分配制度，并剥离一些非主业资产。去年该公司旗下的压实机械、铲运机械和路面机械的毛利率已比2007年有所增长，2009年上半年压路机、装载机的市场占有率也有了明显提升。
“在一个大型集团中，帅就应该制定方向、战略，并安排好将；将则要加强执行力和战斗力。只有分工明确，公司才能正常运转。”一次，徐工科技一个新来员工和王民一起吃饭，当时需要一个开瓶器，那位新员工马上站起身要出去找，王民说：“你坐下，这不是你要做的。”服务员立刻心领神会地跑了出去。
国际化不是建个厂就完事
经营上下工夫，王民的策略跟其他企业家差不多——重点之一是“国际化”。
“不管是三一重工，还是中联重科，他们在这方面都比我们走得快。但我在海外走了17年，时间和经验是我的支撑点。有些事情不能太着急，企业需要有长远的国际化打法。”在他看来，真正的国际化并不是在海外建一个基地这么简单，而是要长期学习他人的长处。
当初徐工集团改制，拟引入凯雷投资45%股权时，就有几个重要的“国际化”想法：首先，能通过凯雷的渠道收编具备国际工程机械制造经验的高端设计师到徐州，与公司职员一道研发高技术、高科技含量的机械产品；其次，寻找一些擅长液压件制造的海外企业合作，把徐工的零部件业务搞上去。
尽管与凯雷的合作失败了，但“找朋友”的战略始终未变。现在，徐工与蒂森克虏伯、美国阿文美驰等一流跨国公司都建立了多家中外合资企业。
三一的路是在海外建设独立工厂，中联重科则是大举收购。“我感觉这两条路都很好，怎么合适徐工就怎么做。”但王民并没有把合资时“海外控股”看得很重，“中国人有时喜欢控股，其实，企业的目的是要走出去。”
王民还说，现在徐工的产品能出口创汇8亿美元，最主要的并不是技术，反而是靠机械产品过硬的 “工艺”。“很多机械设备都会有一个驾驶员的操作席。在中国，部分企业只关注产品的性能，忽略了坐席的舒适度。但在国外，人性化的座椅设计是非常关键的一环，这一个工艺就能折射出企业的制造水平。”
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