另一方面，王民透露，徐工集团已正式决定从和卡特彼勒合资了十几年的卡特彼勒（徐州）有限公司退出，“把目前徐工集团持有的很小的一部分股份转让给卡特彼勒，再成立自己的挖掘机公司。”1995年，徐工集团与卡特彼勒合资成立卡特彼勒（徐州）有限公司，生产液压挖掘机，公司总投资8200万美元，中外双方的股份比例为40∶60。合作之初，合资公司连亏三年。1997年，卡特彼勒要求追加二期投资，在地方政府的干预下，徐工集团卖掉了40%股权中的一半以上，剩下了15.87%的股份，基本丧失了在合资企业中的发言权。
　　一位业内人士告诉记者，根据约定，合资企业成立后徐工集团将不得再生产挖掘机，为此，徐工集团还专门将其原本拥有的挖掘机工厂从总公司剥离出去并改制出卖。这样的条约不仅对于徐工集团这样一个大企业来讲非常不利的，也在也在一定程度上形成了中国挖掘机的技术短板。
　　如今，王民坦言，徐工集团对于改制的期望并未改变，还会寻求多种可能方式实现体制创新。 
　　“我们要投资2个亿进入挖掘机市场，经营班子、技术人员、制造工人、制造场地已经到位。产品将会涉及大中小各类挖掘机。我很欣赏我们公司网站上的说法，叫正宗徐工血统挖掘机隆重登场。”王民告诉《中国经济周刊》。
　　据介绍，徐工集团今年内就可以生产出400台小型挖掘机。“我们的定位是成为国内最高水平的挖掘机生产企业，3年内实现10亿元销售额。”
　　事实上，徐工集团的研发中心一直在进行自我研发，做了相当多技术储备，对进入挖掘机市场酝酿已久。
　　徐重总经理张玉纯告诉记者，他这次参加汶川地震抗震救灾，看到的挖掘机产品多是外国品牌，他说，与外国大牌产品相比，我国挖掘机生产水平仍处于低档次、低量的阶段，自主投资生产势在必行。徐重另一位相关负责人感慨地说，“我们和卡特彼勒合作生产挖掘机，人家很警惕，初期还给我们做一些管理方面的培训，后期就没有什么动作了。我们不仅没有获得卡特彼勒的技术，基本的投资收益也没有得到。”王民也同样表示：“现在看来，这种合作没什么意思。”因为当年的“市场换技术”非但没有让徐工集团取得国际高端挖掘机的制造技术，反而阻断了其在该领域发展。
　　王民坦言，“徐工目前面临三大困难：第一，国际化的经验不足，面对外资的竞争要竭尽全力；第二，体制上，我们是否有真正的突破。这也是‘天花板’；第三，还有核心技术的突破，成本的管理和控制，这些都是大问题。”作为一家国有集团公司，体制创新是徐工集团目前的当务之急，再不突破体制的瓶颈，很难再加快发展的步伐。在采访中，记者能感受到徐工集团对突破体制之困的殷切企盼。
　　徐工集团的一位工程师对记者说：“我们最有竞争力的是拥有较完善的基础零部件配套体系，这是国内其他企业所不具备的。”收购春兰汽车，弥补其在重卡方面的空白，也是徐工集团完善产品链的重要一步。