第四，就是我们的本土化战略，我们始终将自己定位于一个中国的本土型企业。这主要可分为两个方面：一个是我们企业人才的本土化，另一个是我们企业利润向社会还原的本土化，也就是社会责任的本土化。最早我们在建厂初期不过20多个人，当时我们树立的一个经营理念就是：做一个成长于中国的本土型企业。最初公司由10个韩国人和10多个中国人一起筹建的，当时我们将韩国的一些先进的经营理念和管理体制拿到这里来，促进公司的发展。同时，我们将中国同事派到韩国进修，将中国的同事培养成与韩国本部一样优秀的员工，在这个基础之上，建成了我们的工厂。目前，最初的那些同事都己发展成为我们公司的核心管理层，这也是我们在人才本土化促进的一个方面。
　　另外，我们在中国投资建厂，并不是完全隶属于韩国本部的身份，而是一个比较独立的中国法人。目前公司规模比最初扩大了很多，但基本上没有用韩国总部重新投入资金，当然在一些新开拓的领域是除外的，如装载机工厂的投建。同时，在中国公司经营中形成的利润也并没有返回韩国总部，我们的想法是：在这里挣的钱要用在这里扩大事业，在中国的事业要为中国的社会发展贡献力量。所以，我们每年都会抽出一部分利润用于社会公益事业。比如对希望工程和温暖工程的捐助，以及烟台市组织的一些爱心捐助活动,还有像这次对地震灾区的捐助等。以后我们还将持续并进一步加大在这些方面的捐助和回报。

厂区内整装待发的挖掘机

　　21-sun：当前，中国工程机械行业进入新一轮整合期，特别是在挖掘机领域，市场竞争越来越激烈，行业内提出了“以质量求生存”口号，面对这一形势，斗山是如何应对并提高产品质量的？
　　丁海益：我们公司一直在推行“品质革新”活动，2008年3月份，我们又对这项活动做了进一步完善。这项活动主要涉及三项内容，第一个是新产品开发的品质革新活动，就是对从新产品的初期的研发到投入现场作业这一过程中的管理，预测将来可能发生的问题，并解决问题，形成防患于未然的事前品质预防系统。第二个是对零配件的品质革新活动，规范外协部品的设计、生产和购买的流程，促进零配件的品质提升。第三个是对设备交付客户以后的品质革新，通过分析接受到的产品故障信息，树立对策，确保问题不再重复发生。
　　以前，我们是在产品发生问题以后，对己发生问题的管理和对结果的管理。以后，我们将加强对源头的管理，对流程的监控、反馈和对过程的管理。也就是对每一个问题的解决，将不仅仅局限于其中的某一个配件，而是要对它的整个生产流程进行管理，甚至追溯到零配件在设计过程中出现的问题。同时，对每一个产品的检查可能会从它的设计图纸、零配件的整个生产流程和工艺，以及相关的一些工装架具等整个过程和涉及的每一个环节进行全面的检查，以全面提升产品的品质。

　　21-sun：收购山猫以后，是否会对斗山的全球战略，特别是在中国的战略产生影响，是否会形成与中国的业务块的一定冲突？以后斗山在中国的战略是怎样的？
　　丁海益：整个公司的战略是没有变化的，我们收购的山猫，其主要产品是小型挖掘机，其小挖的客户群主要集中在美国和欧洲，与我们在中国的业务是一个很好的补充和完善，不存在直接的冲突。这样，以后我们在工程机械领域的业务由原来的两大支柱变成了三大支柱。以后我们将帮助山猫产品开拓中国市场，逐步融入到斗山全球战略规划中来。
　　中国是我们全球战略中的重要一环，以后中国工厂将不仅仅局限于中国市场，而是要面向全世界，进行全球化生产和销售。

后记：
　　作为一个外资企业，斗山在行业人的眼中是出众的，是卓越的。然而这份优秀和独特，可能正来源于他们始终没有把自己当成一个外来企业的中国本土化定位，以及“在中国的事业就要为中国的发展贡献力量”的思想。他们的宗旨是“追求合理利润，回报社会”，他们将中国看成自己的第二故乡，他们时刻关注着中国的国计民生和社会发展，他们的社会责任感令众多土生土长的本土企业望尘莫及。年初中国南方的抗击雪灾中有斗山的身影，汶川抗震救灾中有斗山的身影，温暖工程、希望工程等各种公益事业中亦留下斗山的身影。
　　据了解，截止目前为止，斗山己在中国成功建立起21所希望小学，而且以后每年斗山都将捐助建立1所希望小学。同时，在采访中还了解到继上次捐助地震灾区价值1000多万人民币之后，最近斗山正在发起第二轮“支援地震灾区重建”捐助活动。
　　古语有“立身先立德”，我想对于企业也是一样的，一个具有良好社会责任感的企业必将会走的更远……

（本稿由中国工程机械商贸网独家采访撰写，转载请注明出处，违者必究。）