2003年，三一重工接受IBM的咨询方案进行拆分，拆分后的三一重工分成了 5 大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。 梁稳根认为，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
　　因此，三一重工的控股股东三一集团对已经培育的工程机械项目包括挖掘机、桩工机械、掘进机械等成熟板块，三一集团已经通过内部资源调整全部整合到上市公司。从而使三一重工主导产品涵盖了混凝土机械、黑色路面机械、挖掘机和桩工机械等四大类系列工程机械，并且力争在这四大类产品上都做到国内第一，成为真正的中国工程机械行业的标志性企业，成为世界级的工程机械“王国”。
　　从1995年，三一重工的第一台混凝土拖泵下线到今天，十几年中，梁稳根和他带领的“梁山好汉”从300万元起步，把三一打造成全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%的国内市场份额，在重工制造领域走出了一条三一路径，并且企业通过近几年新的领域的开拓和发展，三一集团逐渐把挖掘机、履带起重机、旋挖机、煤矿机械，这些工程机械的主流产品均纳入自己的领域，从一家国内混凝土机械制造商已经转型为综合工程机械制造商。
　　在赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》一书中，我们可以看到隐形冠军的市场战略应该是高度专一的，而发展多元化是非常危险的。三一重工可以做到目前的成绩，很大一部分原因是有由于工程机械产业与混凝土机械产业关系密切，在转型之时，三一选择的是自己所熟悉的产业，从各方面来讲，跨越的难度不是很大。另一个主要原因就是工程机械产业巨大的市场空间。
　　而我们也可以归纳出中国企业要想做大做强，应该侧重于某一个产品领域，加大研发投入，增强自主创新能力，不断开发产品的核心技术，从而取得在这一领域的领导地位，成为这类产品的代名词，并以此为基础，带动其他产品的发展。