举起来能放下是举重，举起来放不下是负重。“我希望我是在举重，也希望徐工集团能做出业绩。”54岁的徐工掌舵人王民意味深远地说
　　这是2008年6月5日的徐州市金山桥经济开发区。
　　徐州工程机械集团有限公司（简称“徐工”）院内阳光灼人，黄色起重机械、筑路机械、土红的装载机整齐地排列在道路一侧。每隔半分钟，就有一辆上路测试的机车从空旷的马路上驶过。
　　一切繁忙如故。
　　对于与凯雷的合作，徐工方面依旧在等待国家有关部委的回音。一位徐工集团的高层透露，在引进外部力量未果的前提下，徐工可能考虑将徐工集团工程机械有限公司（以下简称“徐工机械”）打包上市。
　　徐工急于引进投资者的背后，是国有企业体制变革的迫切需求。
　　在一次行业论坛上，徐工集团董事长王民曾如此类比徐工改制的迫切性：举起来能放下是举重，举起来放不下是负重。“我希望我是在举重，也希望徐工集团能做出业绩。”54岁的徐工掌舵人王民意味深远地说。
　　他能否将这套体制改革的自选动作做完整，从而完成这场漂亮的“举重”？
　　在这场国营企业改制求生、并购遇阻的典型案例中，徐工将以自己的探索经验为后来者提供诸多思考与瞻仰。
　　口水战无结果
　　2006年那场著名的并购口水战一度将徐工推向舆论的风暴眼：它和国际私募投资基金凯雷集团的合作几经波折、至今迟迟未果。而其竞争对手三一重工的总裁向文波干脆将这桩交易冠上“危及国家经济安全”的注脚。
　　“徐工要先做好自己的事情。我们面临的困难还很多。”徐工集团董事长王民平静地说。
　　显然，这些“困难”当中，理清体制束缚依旧是徐工最大的“难题”。
　　继1999年王民掌舵改革之后，历史再次将徐工置于了一个新的转折点上，这就是体制的破局。这次的挑战将更为艰难，赢则重获新生、踏上发展快车道，输则可能痛失19年来行业的龙头地位。
　　2003年7月，徐工机械成立并正式被确立为徐工集团的改制平台。