体制创新奠定企业思变平台
　　中联重科通过科技创新带动企业发展，源于体制创新。通过体制创新，调动科研工作者积极性，营造了创新型的企业文化。
　　中联重科脱胎于隶属国家建设部的长沙建设机械研究院，有“中国科研院所改革样板”之称。作为国内惟一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，中联重科曾经为包括徐工在内的工程机械企业提供技术支持，是国家和行业标准制(修)订归口单位，也是我国工程机械产业的“母体”，其国内同行业的技术覆盖率超过75%。
　　用“核裂变”推进国际化
　　熟悉中联重科的人都知道，它高超的培元聚能效应来自其“核裂变”式的发展战略。詹纯新这样解释“核裂变”———以产品组团，以品牌、技术和资产为纽带，链接国际国内同行业知名企业，裂变出多个专业子公司；通过持续的“裂变”，最后以中联重科为核心，形成一个国际化的工程机械产业集群。
　　1999年中联重科改制为股份制上市公司，夯实发展基础后，先后并购重组了英国保路捷、湖机、浦沅和中标等多家企业，完成了涉及不同类型、不同所有制、不同产业，甚至不同国家的并购。其中收购保路捷使我国在系统非开挖领域的技术水平提前了至少20年，并由此建立起民族工程机械产业在欧洲的第一个技术、市场桥头堡。
　　要在市场竞争中克敌制胜，不仅需要技术创新，还需要在管理上创新。作为一个成长型企业为扩张而进行的收购，应该是基于“主业向心力”的收购，必须使公司的收购能保持“主业向心力”。中联重科集团董事长詹纯新说，收购保路捷、湖机和重组并购浦沅，都与工程机械产业紧密相关。
　　从科技创新开始，以体制创新改革成功落幕，中联重科一直走在前面。中联重科的公司治理结构尤其是董事会建设的创新，维系了公司利益相关者之间的利益均衡，推动了公司的和谐发展。2006年6月，中联重科顺利完成股权分置改革，引入了战略投资者，大刀阔斧地改造了董事会，形成与众不同的董事会架构。公司董事会7名成员中有4名是独立董事，第一大股东和第二大股东分别派出两名和一名董事。这使原有的国有控股、一股独大的旧格局从此一去不复返，一个真正意义上的股权多元化、国有相对控股、公司治理结构不断完善的中外合资企业面貌焕然一新。
　　“除了开拓国内市场，国外市场的拓展将是中联重科今后的一大亮点，我们的要求是最终实现一半市场在国内，一半市场在国外。”詹纯新表示：“中联重科的目标是在科技创新与体制创新的效应下，用3到5年的时间做到全国第一，用10年左右的时间进入全球十强。”